Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Рон выполнил свое обещание и с одобрения совета директоров сделал меня генеральным директором, но я усвоил некоторые важные уроки. Когда я впервые встретился со своей командой руководителей, кто-то спросил меня:
– Что мы собираемся совершить на Уолл-стрит?
– Мы собираемся взять обязательство на семь процентов.
Это походило на ересь. Кто-то сказал:
– Но мы всегда делали 15.
Я ответил:
– Пора изменить их образ мыслей.
Только что был принят Закон о доступной медицинской помощи, и мы не знали, как это повлияет на доходы. Однако на самом деле речь шла не о семи процентах против пятнадцати процентов, не о росте акций или отсутствии роста. Числа оставались числами. Мы можем попасть в ловушку управления с помощью электронной таблицы, и мы не спрашиваем себя, во что мы верим? Чего мы пытаемся достичь? Какова наша миссия? После того как вы поставите и ответите на эти вопросы, вы сможете принимать трудные решения и делать ставки.
Когда я стал генеральным директором, мы хотели зарабатывать деньги, но не прямо в следующем квартале или в следующем году. Я думал, что если мы пообещаем скромные семь процентов, у нас будет больше денег, чтобы инвестировать их в сотрудников и застрахованных и в будущее бизнеса – вложения, которые окупятся в долгосрочной перспективе. Я хотел укрепить компанию, чтобы свести к минимуму те потрясения, которые мы испытали после последнего финансового кризиса. С тех пор как я стал генеральным директором, всякий раз, когда нам приходилось сокращать рабочую силу, мы делали это в основном за счет отступных и избегали крупных увольнений.
С 2010 по 2017 год прибыль на акцию «Этны» увеличивалась в среднем на двадцать процентов в год. Если вы считаете, что поступаете правильно, и если у вас есть правильная операционная модель, процессы управления, организация и люди, числа будут истинным представлением ценности компании.
… … … … … … … … … … … … …
Но числа – это то, что исходит из реальной производительности, а не то, чем можно манипулировать, чтобы получить заранее определенный результат, и не то, что создано автоматической кнопкой «пересчитать».
… … … … … … … … … … … … …
Глава 3
У вас нет всех правильных ответов
Я всегда думал, что знаю все ответы, и в некотором смысле это сослужило мне хорошую службу. Лидеры должны излучать уверенность – если вы не верите, что движетесь в правильном направлении, никто другой не последует за вами.
В начале карьеры я проводил встречи, кичась своей непогрешимостью. Вечером перед встречей я приносил домой папку с информацией, внимательно читал все материалы, а затем записывал то, что я думал о решениях. На следующий день я приходил на собрание и произносил:
– Я знаю правильные ответы, поехали!
Остальные смотрели на меня и говорили:
– Ладно, если вы этого хотите.
Иногда я был прав, иногда ошибался, но в любом случае я придерживался своего непоколебимого суждения.
… … … … … … … … … … … … …
Со временем я решил, что вместо того, чтобы рассказывать, как решить проблему, я буду задавать моим слушателям два-три вопроса, которые, возможно, приведут их к правильному ответу.
… … … … … … … … … … … … …
В общем, это мне тоже надоело. В начале 1990-х годов я работал в компании SelectCare, которая занималась как HMO[22] так и PPO[23]. Однажды вместе с боссом я пошел на встречу с представителями некоммерческой страховой медицинской организации, которая хотела создать с нами совместное предприятие. Они обсуждали налоговый закон, который, по сути, гласил, что некоммерческие организации не могут распоряжаться средствами так, чтобы приносить выгоду любому частному акционеру или физическому лицу. Когда я учился в аспирантуре, я писал научную работу по этому закону. Я знал его наизусть, и был уверен, что предложенная структура совместного предприятия соответствует всем требованиям и нормам права.
Но дискуссия продолжалась и продолжалась, загнанная в тупик тонкостями налогового постановления, а я сидел молча. Хотел посмотреть, смогут ли они сами во всем разобраться. Наконец я встал, вышел из комнаты и вернулся с кроссвордом из «Нью-Йорк Таймс».
Все посмотрели на меня с недоумением.
– Что вы делаете? – спросил один из адвокатов.
– Разгадываю кроссворд.
– Почему?
– Жду, когда вы, ребята, догадаетесь. Очевидно, что вы не знаете правильного ответа. Я знаю. Когда вам захочется услышать мое мнение, можете меня спросить. А до тех пор не поможете ли вы с номером пять по вертикали?
Собрание взорвалось. Мой босс в конце концов восстановил спокойствие, и сделка была завершена. Но потом он сказал мне:
– В следующий раз не мог бы ты решать кроссворд в уме?
Я был прав насчет закона, но вел себя как придурок. Мне хотелось бы сказать, что опыт, в итоге, научил меня смирению, но на самом деле это было не так.
… … … … … … … … … … … … …
Потребовался семейный кризис, чтобы я понял, что у меня нет правильных ответов на все вопросы.
… … … … … … … … … … … … …
