Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Такая система хорошо работает в организации, впитавшей дао Toyota, однако этим не может похвастаться большинство компаний, едва приступивших к освоению бережливого производства. Заводы Toyota за пределами Японии зачастую не могут позволить себе так долго держать работников на одной должности, ожидая, пока они будут готовы к повышению. При вводе в эксплуатацию завода в Джорджтауне и других заводов Toyota за пределами Японии тратить столько времени на подготовку лидеров стало невозможно. Поэтому здесь интенсивно использовалась непосредственная работа с наставником, пока у начинающего лидера не формировались навыки, которые позволяли ему работать самостоятельно.

В США типична ситуация, когда на должность линейного руководителя назначается новоиспеченный выпускник колледжа, при этом какая-либо подготовка или работа с наставником практически отсутствует. Проблема осложняется крайне непродолжительным временем работы на одной позиции – даже два года считаются долгим сроком – и отсутствием какой-либо системы. Каждый новый лидер должен самостоятельно изучать все нюансы и разрабатывать методы решения текущих проблем. Все знают, какой переполох начинается с появлением нового начальника, который переделывает все на свой лад, вводя новые требования и процедуры.

Альтернатива – в воспитании собственных лидеров, хотя, сказать по правде, найти способных, готовых взяться за дело претендентов нелегко, поскольку такая работа весьма сложна. Люди, работающие в компании, видят, что никто не обучает мастера необходимым методам и не предоставляет ресурсов, заботы и хлопоты, связанные с его работой, не стоят небольшой прибавки к зарплате (в ряде случаев «повышение» ведет к тому, что совокупный размер вознаграждения снижается, поскольку теряются выплаты за сверхурочные).

Так что же делать? Первым делом нужно осознать важность лидеров групп и лидеров команд. Эти должности следует рассматривать не как ступеньку на карьерной лестнице или работу, которую никто не желает выполнять. Ниже рассказывается о процессе первичного отбора и найма лидеров команд и групп для завода в Джорджтауне, штат Кентукки. Этот пример позволяет получить более основательное представление о навыках и знаниях, которые, как считают в Toyota, необходимы лидеру.

Конкретная ситуация: процесс отбора лидеров групп и команд в Джорджтауне

В создании нового завода есть свои преимущества. Вы начинаете с чистого листа. Вы отбираете для работы самых одаренных людей. У вас нет прошлого, которое хотелось бы забыть или изменить. Разумеется, у такой ситуации есть и свои недостатки. У вас недостаточно опыта. Потребности в обучении весьма остры, а при отборе людей возможны ошибки. Каждый, кто начинал с чистого листа, испытывал недостаток необходимых навыков и умений.

Отбор лидеров команд и групп так важен для запуска завода, что для этого был специально разработан особый процесс отбора из широкого круга претендентов. Toyota взяла обязательство нанимать для работы на производство только жителей штата. Заявления хлынули со всего Кентукки, и общее число претендентов составило 100 000 (эта цифра продолжала расти, однако на первых порах она была именно такова). Чтобы сузить число претендентов, был использован ряд методов отсева.

Первым инструментом отсева был тест на профессиональную пригодность, который продолжался около двух часов. Группа, которая выдержала это испытание (ее численность осталась неизвестной), проходила на следующий уровень. Toyota подбирала как квалифицированных производственных рабочих, так и специалистов по ремонту и техобслуживанию; последним было предложено пройти тест NOCTI, письменный шестичасовой экзамен на проверку технических знаний и навыков. Дальнейший отбор специалисты по техобслуживанию проходили вместе с претендентами на работу на производстве.

Второй метод отсева назывался «рабочий день» и представлял собой процесс восьмичасовой оценки, осуществляемый специально обученными наблюдателями. На сей раз основное внимание уделялось выявлению потенциальных лидеров, и акцент делался на базовые навыки руководства. (Позднее, когда была поставлена задача отобрать из претендентов будущих членов команд – рабочих для производственной линии, четыре часа импровизированного «рабочего дня» были посвящены реальной физической работе на условном рабочем месте.) «Рабочий день» включал как самостоятельную работу, так и работу в команде, что позволяло оценить конкретные навыки и умения. Эти навыки включали:

• технические знания (основные производственные технологии);

• техническое мастерство и навыки (применение основных инструментов);

• решение проблем (включая выявление проблем и поиск решений в одиночку и в команде);

• умение работать в команде (выполнять свою роль в качестве члена команды);

• умение руководить коллективом (способность повести за собой команду);

• критическое мышление;

• коммуникационные навыки (вербальные и письменные).

После этого был «снят верхний слой» претендентов, которые были допущены к следующему этапу – дальнейшей оценке лидерских качеств. Эта оценка проводилась в течение восьми часов (возможно, отчасти таким образом проверялось, насколько сильно претендент заинтересован в данной работе и готов ли он пожертвовать ради нее таким количеством времени). Виды деятельности были подобны тем, что имели место в первый день, но в этот раз основное внимание уделялось лидерским качествам. Те, кто не прошел это испытание, позднее были приняты на работу в качестве членов команд или даже лидеров команд. Работа с теми, кто добился успеха, шла ускоренными темпами, поскольку прежде всего нужно было набрать лидеров групп и лидеров команд. Комплекс навыков и умений, которые оценивались в ходе отборочного тестирования, включал:

• развитые навыки решения проблем (анализ конкретной ситуации с письменным тестом);

• преподавательские навыки (обучение наблюдателя);

• организаторские навыки и умение распоряжаться временем (способность планировать, определять приоритеты и делегировать);

• умение координировать работу других (руководить деятельностью команды);

• умение работать в команде (наблюдалось на протяжении всего процесса отбора);

• индивидуальные лидерские качества (упражнение на анализ конкретной ситуации);

• умение руководить коллективом (способность повести за собой команду);

• критическое мышление;

• коммуникационные навыки (вербальные и письменные).

Те, кто прошел все испытания, были приглашены на собеседование. Оно было не индивидуальным, как обычно, а групповым. Баллы, набранные претендентами, и их заявления просмотрели представители каждого производственного подразделения, и с претендентом беседовали все, кто им заинтересовался.