Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Подготовка лидеров осуществляется по плану. Определяя требования к претендентам, воспользуйтесь основными критериями, которые применяла в ходе отборочного процесса Toyota, а также навыками, необходимыми лидеру, согласно TWI. Разработайте систему оценки потенциальных лидеров. Определите конкретные мероприятия и программу обучения для формирования каждого из навыков и составьте расписание занятий. Если вы не в состоянии составить план и обучить других навыкам, необходимым для выполнения вашей работы, вы не справляетесь с одной из основных обязанностей лидера.

План преемственности руководства

Процесс подготовки лидеров должен опираться на план преемственности. Каждый лидер должен заниматься подготовкой и обучением своих подчиненных, чтобы в случае смены руководства переход власти был безболезненным. Однако основная задача подготовки подчиненных – в укреплении системы и обеспечении максимальной реализации потенциала каждого сотрудника. Это принесет вам огромную пользу, ведь чем больше людей готовы взять на себя обязанности руководителя, тем меньше можно беспокоиться о мелочах. Наличие у людей навыков, позволяющих занимать руководящую должность, упрочит и компанию в целом. Мы рекомендуем позаботиться о том, чтобы на каждом уровне было подготовлено как минимум два человека, в любой момент готовых к повышению. Прекрасно, если их будет больше, но два – это допустимый минимум.

Побеседуйте с людьми и поинтересуйтесь, кто из них хотел бы пройти подготовку к замещению должности руководителя. Позаботьтесь о том, чтобы выявить всех желающих. Сядьте и обсудите с каждым план подготовки, объясните претенденту, что в процессе обучения придется идти на определенные жертвы. Выясните мотивацию претендентов, какие качества они считают сильными, какие видят недостатки. Пока люди не проявляют себя в реальной ситуации, не следует делать выводы о том, достаточно ли их знаний и навыков для роли лидера.

Целесообразно сначала работать с теми, кто имеет лучшие задатки, это ускорит подготовку первой группы потенциальных лидеров. Однако в долгосрочном аспекте всем работникам нужно обеспечить равные возможности обучения. Так же, как и в процессе производственного инструктажа, следует учитывать безотлагательные нужды и определять, как удовлетворить их, прилагая минимум усилий. Когда самые насущные потребности удовлетворены, продолжайте работать с остальными, развивая необходимые навыки у широкого круга сотрудников.

Иногда полезно побывать в чужой шкуре

Один из позитивных результатов подготовки персонала к руководящей работе состоит в том, что люди получают возможность почувствовать, каково быть лидером. Весьма вероятно, что это позволит им понять, что работа руководителя куда сложнее, чем кажется со стороны, и они станут больше ценить ваш труд. Кроме того, вы найдете в их рядах союзников, которые помогут своим товарищам понять ваши проблемы, и когда кто-то начнет жаловаться, что «руководители никогда меня не слушают», люди будут знать, что на самом деле все не так просто. Не бойтесь браться за обучение «смутьянов», которые не дают вам покоя. Именно они в итоге могут стать вашими верными помощниками.

Вопросы для самопроверки

Умение взращивать и обучать собственных лидеров чрезвычайно важно для формирования в организации культуры бережливого производства. В Toyota на подготовку лидеров тратится масса времени и сил, поскольку именно они составляют костяк системы. Ниже приводятся вопросы, которые помогут вам определить, стремитесь ли вы к развитию талантов своих лидеров.

1. Задумайтесь о лидерском потенциале в своей компании. Проанализируйте методы, которые используются для развития и подготовки лидеров. Что следует предпринять в течение следующего года, чтобы улучшить процесс подготовки лидеров? Назовите три мероприятия и запишите их.

2. Разработайте измеримые критерии результативности работы лидера с учетом:

А. Эффективности обучения персонала (число людей, навыки, сроки).

Б. Способности к решению проблем и совершенствованию процесса (результаты оцениваются исходя из показателей процесса).

В. Способности возглавить преобразования.

Г. Лидерства и распространения культуры компании.

Д. Способности воспитывать других лидеров.

3. Оцените длину своей «скамейки запасных». Сколько человек в вашей организации готовы взять на себя обязанности руководителя на каждой должности?

А. Составьте годичный план подготовки по меньшей мере двух человек к замещению каждой из руководящих должностей.

Б. Дополните этот план стратегией поддержания длины «скамейки запасных» (долгосрочный план).

4. Оцените существующий процесс отбора лидеров.

А. Назовите одно улучшение, которое вы внесете в этот процесс, прежде чем подбирать очередного лидера.

Б. Назовите навыки, умения и качества, желательные для лидера, и подумайте, как учесть их, определяя критерии отбора.

Глава 11

Воспитывай незаурядных людей

«Мы не просто создаем машины, мы создаем людей»

В большинстве жизненных ситуаций результат зависит от вашего вклада. Это особенно верно, если речь идет о сотрудниках. Если вы недостаточно инвестируете в людей, отдача от них будет невелика. Дао Toyota основано на убеждении, что люди – это основной актив. Лидеры Toyota любят говорить, что они «сначала создают людей и лишь потом – машины». Они имеют в виду, что, занимаясь производством автомобилей и совершенствуя этот процесс, люди учатся и развиваются. В Toyota сравнивают отношение к людям с уходом за садом. Чтобы созрели плоды, нужно взрыхлить и удобрить почву, поливать всходы, выпалывать сорняки. Образ заботливого садовника символизирует самоотверженный труд, терпение, любовь и заботу. Вы должны неустанно заботиться о саде, который растите, и терпеливо ждать вознаграждения за труды, холя и лелея свои саженцы.

Верно и то, что работники обязательно оправдают ваши ожидания. Начиная работу с компанией, мы можем сразу определить качество персонала, просто спросив об этом менеджера. В ответ порой приходится слышать: «Нам не удается привлечь хороших работников» или «Мы слишком мало платим, поэтому качество персонала оставляет желать лучшего». Нередко нам говорят, что сотрудникам «нужна нянька». На самом деле это значит, что плох менеджер! Если босс убежден, что его люди никуда не годятся, подчиненные подтвердят его ожидания.

К счастью, нам встречаются и компании, где менеджеры говорят: «Нам повезло. Среди наших сотрудников есть весьма достойные люди». Идя рядом с таким руководителем, чувствуешь его гордость за людей и их достижения. Разумеется, он не живет в башне из слоновой кости и не строит иллюзий. Он просто иначе воспринимает ситуацию. И хотя работа этих людей ничуть не более престижная, зарплата не более высокая (или такая же) и нет особых льгот, этих людей считают «достойными».