Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Начиная работать с людьми, мы видим, что они похожи и имеют одни и те же базовые потребности (см. с. 253–258 Дао Toyota, где рассматриваются теории мотивации). Чтобы воспитать незаурядных людей, хорошей оплаты и льгот мало. Вы можете осыпать своих подчиненных премиями и надбавками, но все равно не создать атмосферы, которая позволит раскрыться их дарованиям. Если вы – менеджер, главное в том, что вы думаете о природе человека на самом деле и что значат ваши люди для вас. Чтобы сад принес плоды, которые обеспечат вас средствами к существованию, нужно возделывать почву и ухаживать за саженцами. Так же, как во всех других аспектах дао Toyota, все начинается с вашего образа мышления.

Отношение менеджмента к сотрудникам проявляется и в том, как их называют на собраниях и совещаниях по планированию. Мы часто слышим, что людей называют «штатными единицами» или «живой силой» (видимо, предполагается, что раз люди живут и дышат, этого вполне достаточно). Хотя в целом такие слова привычны и вы можете пользоваться ими, не отдавая себе отчета в их глубинном значении, они свидетельствуют о ценностных установках в отношении персонала. Означают ли они, что люди для вас всего лишь «единицы», годные для занятия той или иной должности? Ожидаете ли вы от них работы головой? Стараетесь ли вы растратить свой основной актив или делаете все, чтобы он мог расти и развиваться?

Начните с отбора правильных людей

Надлежащий процесс отбора помогает «проредить посевы», т. е. выявить тех, кто наилучшим образом вписывается в культуру компании и отвечает ее нуждам. Читая этот раздел, вы можете подумать: «Но наши штаты уже укомплектованы, и хотя среди работников есть и довольно скверные, с этим ничего не поделаешь». Не падайте духом. Даже используя самый совершенный процесс отбора на свете, можно пропустить отдельные сорняки. В конечном итоге вам все равно придется работать с теми, кто у вас есть, стараясь извлечь из них максимум. Навыки и личные качества, которые служат критериями отбора, можно сформировать и развить. Но в любой компании периодически возникает необходимость искать замену тем, кто увольняется. Если не пожалеть времени и продумать процесс отбора заблаговременно, впоследствии это поможет тратить меньше сил на формирование необходимых навыков.

В основе процесса отбора, который используется на заводе Toyota в Джорджтауне, лежит идея, что поведение человека в прошлом – достоверный показатель его действий в будущем. Процесс отбора весьма продолжителен и дает достаточно возможностей увидеть, как ведут себя претенденты в различных условиях. Он включает моделирование реальной работы (см. главу 10) и собеседование, нацеленное на выявление практического опыта. Как рассказывалось в Дао Toyota, это многоэтапный процесс, который начинается с отсева сотен или тысяч заявлений о приеме на работу и тестирования отобранных претендентов на профессиональную пригодность. Ниже мы остановимся на более позднем этапе – собеседовании, когда выборка уже значительно уменьшилась.

В процессе отбора принимаются во внимание следующие навыки и умения потенциальных сотрудников:

• Адекватность мотивации избранному роду занятий. Отвечает ли личная мотивация индивида потребностям компании? Получит ли он удовлетворение от работы? Может быть, этому человеку больше подходит иная работа или род занятий?

• Умение работать в команде. Способен ли претендент сотрудничать с коллегами, участвовать в совместной работе, не стремясь доминировать, умеет ли он принимать помощь и поддержку?

• Умение быть лидером. Эта черта не слишком важна для рядового сотрудника, но она включает способность увлекать людей своими идеями и при необходимости получать их поддержку. В Toyota любят воспитывать лидеров (глава 10), и поиск потенциальных лидеров идет постоянно.

• Инициативность. Способен ли претендент к самостоятельным действиям, которые выходят за рамки необходимого для достижения цели минимума, или он ждет инструкций? Может ли он без надлежащих санкций проявить инициативу, выходящую за пределы его полномочий (нежелательно)?

• Способность выполнять данный вид работы. Занимался ли этот человек такой работой раньше? Если нет, имеет ли он опыт сходной работы, например ремонта жилища или издания церковной или местной газеты?

• Способность адаптироваться. Дао Toyota опирается на непрерывное совершенствование, а это означает постоянные изменения. Люди должны быть готовы справляться с разными ситуациями, решать разные задачи и находить общий язык с разными людьми.

• Выявление проблем и способность к решению проблем. Обнаружить проблему способны многие. Способен ли претендент предложить решение проблемы? Надеется ли он, что другие решат эту проблему за него?

• Темп работы. В Toyota темп работы оценивается с помощью моделирования рабочих ситуаций. Это позволяет претенденту представить, на что он идет и какие требования ждут его в будущем. Компания же получает возможность оценить его пригодность к работе.

• Навыки общения. Четкая ли у претендента дикция? Умеет ли он связно излагать свои мысли? Понимает ли он, о чем его спрашивают, и дает ли конкретные и точные ответы?

Каждая из этих характеристик оценивалась в ходе моделирования рабочих ситуаций (см. главу 10), а также во время собеседования с отобранными претендентами. Может оказаться, что вашей компании будет не под силу моделирование реальных условий работы в течение целого дня, и основным инструментом отбора станет собеседование. В Toyota собеседование представляет собой весьма изнурительный процесс. Часто специфика вопросов и глубина требуемых сведений оказываются для претендентов неожиданными. Обычно собеседование проводит не один человек, а целая команда, которая включает представителя подразделения, заинтересованного в найме претендента, и сотрудника службы персонала.

После первого знакомства и беглого обзора опыта работы и образовательной подготовки претендента ему начинали задавать вопросы, составленные таким образом, чтобы добиться от претендента правдивых ответов. Все мы знаем, что нужно говорить на собеседовании! К примеру, на вопрос «Почему вы хотите уволиться с нынешнего места работы?» следует ответить: «Видите ли, эта работа недостаточно интересна и не позволяет мне реализовать мои возможности в полной мере. Мне хотелось бы получить такую работу, где пригодились бы мои навыки и умения, чтобы я мог принести своей компании максимальную пользу». Чтобы выяснить истинное отношение претендента к нынешней работе и получить представление о ее особенностях, в Toyota интересуются деталями конкретных ситуаций. Ниже приводятся типичные примеры вопросов. Заметьте, что людей просят описать реальные события и все, что с ними связано. Вопросы касаются не субъективного восприятия ситуации, а конкретных действий объективного характера.