Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Выше лидеров групп находятся заместители менеджеров, в подчинении которых находится от четырех до шести лидеров групп из обеих смен. Все заместители менеджеров подчиняются одному из менеджеров подразделений. Заместитель менеджера непосредственно отвечает за повседневную производственную деятельность и проводит значительную часть рабочего времени в цеху. Менеджер подразделения несет прямую ответственность за производственную деятельность, но не занимается текущими делами. Его извещают только в случае серьезных проблем, например сбоев производства, особенно если они грозят срывом поставок.

В зависимости от числа работников в конкретном подразделении (например, в сборочном цехе работает больше людей, чем на других участках) у заместителя генерального директора может быть различное количество менеджеров, обычно от двух до четырех. Генеральный директор часто отвечает за какую-либо функциональную сферу, например за производство автомобиля в целом, или за двигатели, или за инженерно-технические подразделения. Обычно менеджеры не занимаются текущими вопросами производства. Однако они должны регулярно наведываться в цех, выявляя возможности обучения и коучинга.

Наконец, есть несколько вице-президентов и один президент.

Может показаться, что менеджмента в такой структуре многовато, но на самом деле по мере перехода на более высокие уровни число руководителей резко снижается (на одного руководителя приходится три-пять подчиненных). Такая структура обеспечивает руководство несколькими тысячами сотрудников.

На заводе в Джорджтауне работало около 7000 человек, и это самое крупное предприятие в Северной Америке. Описанная организационная структура появилась здесь не сразу. Когда завод открылся, уровней руководства было меньше. Здесь не было заместителей менеджеров и промежуточного уровня между менеджером и президентом. По всей вероятности, на это пошли для того, чтобы позволить предприятию взрастить собственных руководителей и расширить круг ответственных лиц по мере роста завода. Когда завод начал свою работу, каждый лидер имел персонального наставника из Японии, который обучал его дао Toyota.

Каждый представитель высшего менеджмента имел японского напарника, который делил с ним ответственность за принятые решения. По мере роста квалификации руководства необходимость в постоянной поддержке японских коллег уменьшилась, и спустя несколько лет численность японских менеджеров, работающих на предприятии на постоянной основе, сократилась, составив менее 2 %.

Структура управления офисным персоналом на заводе Toyota в Джорджтауне

Структура управления офисным и инженерно-техническим персоналом подобна структуре управления производством, не считая того, что в ней обычно нет лидеров групп и команд. Данная структура подобна существующим во многих компаниях, хотя число должностей в Toyota меньше. Офисный персонал состоит из занимающихся работой нетехнического характера вспомогательного персонала и сотрудников, а также специалистов, которые обладают конкретными техническими знаниями и навыками и отвечают за технологию производства, техническое обслуживание, безопасность, соблюдение законов об охране окружающей среды, бухгалтерский учет, кадры и прочие направления, требующие специального образования.

Небольшие команды сотрудников и вспомогательного персонала подотчетны заместителю менеджера, а несколько заместителей менеджера подотчетны менеджеру подразделения. Если речь идет о производственном отделе, его менеджер может отвечать как за производство, так и за офис. В подразделениях, где работает много инженерно-технического персонала, его работу может возглавлять отдельный менеджер.

Требования к лидерам

Свою философию управления Toyota отчасти позаимствовала из материалов, разработанных Военной комиссией по рабочей силе США[13]. Многие из навыков, которым обучали в Toyota, упоминались в материалах Системы обучения в промышленности (Training Within Industry, TWI). Среди них отношение к труду, методы работы и производственный инструктаж (см. главу 11). TWI выделяет пять качеств лидеров, а мы дополнили этот список еще одной позицией, возможно, самой важной, – готовностью и желанием вести за собой. Как ни странно, нам приходилось встречать людей, которые, занимаясь руководящей работой, не имели желания вести за собой и рассматривали свою должность как ступень в карьере. Без желания вести за собой бóьшая часть прочих навыков остается нереализованной.

Ниже мы приводим пять характеристик лидера, сформулированных TWI, и шестую, добавленную нами.

1. Готовность и желание вести за собой

Казалось бы, необходимость этого качества очевидна, но стремление занять должность и желание вести за собой – это не одно и то же. Качества, перечисленные ниже, необходимы хорошему лидеру, но тому, кто впервые берется за руководящую работу, необязательно обладать всеми характеристиками. Прежде всего ему необходимо желание и готовность учиться и развивать остальные навыки. Сегодня роль лидера не похожа на роль «строгого начальника» былых времен. Лидер должен воодушевлять подчиненных, побуждая их постоянно стремиться к новым достижениям.

2. Профессиональные знания

Речь идет о специальных знаниях и навыках, необходимых для выполнения работы на соответствующем участке. Лидер должен разбираться в материалах, оборудовании, инструментах и процессах производства. Он должен понимать техническую сторону каждой операции на своем участке и знать надлежащий метод ее выполнения. Лидер, не обладающий соответствующей квалификацией, не может обеспечить выполнение стандартов. За пределами Toyota такое требование предъявляется к лидерам далеко не всегда, поскольку считается, что общие навыки менеджмента компенсируют недостаток глубоких профессиональных знаний.

3. Должностные обязанности

Лидер должен четко представлять свои обязанности. Это значит, что он должен был в курсе политики и процедур компании, ее планов, техники безопасности и охраны труда и взаимосвязей между подразделениями. Лидеры должны разбираться в политике и процедурах компании, информировать о них членов своей команды и обеспечивать их соблюдение.

4. Навыки непрерывного совершенствования

Лидер должен постоянно анализировать работу своего участка, изыскивая возможности объединения, перегруппировки и упрощения операций с целью совершенствования использования материалов, оборудования и рабочей силы. Одна из важнейших задач лидера – заботиться о том, чтобы его подчиненные думали и практиковали непрерывное совершенствование. Большинство работников подчиняются лидерам групп, а значит, бóльшая часть усовершенствований и приносимой ими пользы – это результат работы лидера группы, стимулирующего работу команды. Множество небольших, но каждодневных улучшений важнее нескольких крупных усовершенствований.