Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

уже стоящие у вашей двери. Трудно взять и, предвосхищая грядущие перемены, изменить уже действующие модели, которые порой даже достаточно эффективны на текущий момент.

• Если вы ходите по офису и непрестанно твердите о конце света, то через какое-то время в компании воцарится обреченность и уныние. Не сейте пессимизм среди окружающих! Это подрывает моральный дух. Никто не захочет идти за пессимистом.

• Пессимизм приводит к паранойе, в результате которой формируется защитное поведение, и в итоге возникает неприятие риска.

• Оптимизм – результат веры в себя и в людей, которые на вас работают. Речь идет не о том, чтобы говорить, что все хорошо, когда на самом деле это не так, и не о слепой вере в то, что «все будет хорошо». А скорее, о вере в собственные способности и профессиональные качества других.

• Люди порой стараются избегать больших рисков, выдвигая аргументы против того, чтобы что-то попробовать, прежде чем даже сделать шаг навстречу. Рискованные предприятия обычно оказываются не такими уж и рискованными, какими кажутся на первый взгляд. При достаточно вдумчивом и ответственном подходе можно воплотить в жизнь даже самые смелые идеи.

• Вы должны четко и постоянно заявлять о своих приоритетах, в противном случае ваши подчиненные не будут знать, чем им самим стоит руководствоваться. В итоге время, силы и средства будут потрачены впустую.

• Исключив из повседневной жизни своего непосредственного окружения необходимость каждый раз догадываться о том, что в данный момент наиболее важно для компании, вы можете очень сильно поднять их моральный дух (и, соответственно, – дух их подчиненных). За этим стоит сложная работа, требующая титанических усилий и большой концентрации внимания. В итоге вы просто должны показать: это то, чего мы хотим достичь, и вот как мы этого добьемся.

• Технический прогресс со временем заставит отказаться от старых бизнес-моделей. Вы можете сокрушаться по этому поводу и стараться изо всех сил сохранить то, что есть; или же вы можете сделать все, чтобы понять и принять перемены с бо́льшим энтузиазмом и более креативно, чем ваши конкуренты.

• Речь должна идти только о будущем, не о прошлом.

Легко быть оптимистом, когда все вокруг хвалят вас. И намного труднее, но гораздо важнее, – когда бросают вызов вашему самолюбию.

• Уважительное отношение к другим – «недооцененная валюта», когда дело доходит до переговоров. Немного уважения вполне достаточно, чтобы все уладить, а вот его отсутствие часто обходится слишком дорого.

• Необходимо провести подготовительную работу. Нужно быть готовым ко всему. Невозможно заключить крупную сделку, не имея в арсенале механизмов оценки ее выгоды для вас. При этом нужно понимать, что 100 %-ной уверенности в успехе быть не может ни при каких условиях. Независимо от того, какой объем данных для анализа есть в вашем распоряжении, вы все равно рискуете, и решение, пойти на этот риск или нет, в конце концов, интуитивно принимает конкретный человек.

• Если вы в чем-то сомневаетесь, значит, вам это не подходит.

• Многие корпорации покупают другие компании, не понимая при этом, что именно они покупают. Они полагают, что приобретают физические и производственные активы или интеллектуальную собственность (это более или менее верно для отдельных отраслей). В действительности же в большинстве случаев компания приобретает человеческие ресурсы. В творческой сфере именно они – истинная ценность.

• Как руководитель вы являетесь лицом компании. Это означает, что ваши ценности – честность, порядочность, манера поведения – подменяют собой ценности компании. Неважно, руководите ли вы организацией из семи человек или под вашим началом работает четверть миллиона сотрудников, правило остается неизменным – люди думают о вас так же, как они думают о вашей компании.

• За годы работы мне много раз приходилось сообщать неприятные новости замечательным людям, которым не удалось проявить себя на назначенных мной должностях; многие из них, к тому же, были моими друзьями. В подобных ситуациях я стараюсь максимально четко изложить суть вопроса, объясняя, что именно не удалось сделать и почему, по моему мнению, ситуация не изменится. Корпоративная культура предполагает использование смягчающих фраз, хотя мне они всегда казались оскорбительными. Если вы уважаете человека, значит, должны дать ему четкое объяснение того решения, которое вы принимаете. Такой разговор будет болезненным в любом случае, но при этом он может быть, как минимум, честным.

• Выбирая сотрудников, постарайтесь окружить себя людьми, которые хороши не только в своем деле, но и по своей сути. Подлинная порядочность – склонность к справедливости, открытости и взаимному уважению – является большей редкостью, чем следовало бы, и вы должны искать ее в тех, кого нанимаете, и воспитывать в тех, кто уже работает на вас.

• В любых переговорах с самого начала четко определяйте свою позицию. Не существует такой краткосрочной выгоды, которая бы смогла оправдать долгосрочную утрату доверия после того, как вам придется отказаться от своих прежних намерений.

• Проецировать собственные переживания на команду – контрпродуктивно. Вы можете показать людям, что они нужны вам для того, чтобы облегчить оказываемое на вас давление; а можете попытаться дать людям понять, что вы готовы разделить с ними все тяготы рабочего процесса и всегда будете рядом.

• Большинство сделок имеют личный характер. Это особенно верно в том случае, если вы ведете с кем-то переговоры о том, чтобы купить то, что он или она создали. Вы должны четко понимать, чего вы хотите от сделки, но для этого вам также нужно знать, что поставлено на карту для другого человека.

• Если вы делаете что-то, делайте это качественно.

• Решение кардинально изменить работающую бизнес-модель требует немалого мужества. Это означает намеренно идти на убытки в ближайшей перспективе в надежде, что в долгосрочной риски окупятся. Методы работы и приоритеты претерпевают глобальные изменения. По мере внедрения новой модели традиционные подходы к ведению бизнеса постепенно оттесняются на обочину и разрушаются – вы начинаете терпеть убытки. Это очень сложный вопрос с точки зрения культуры и установок. Когда это происходит, вы говорите людям, чьи доходы на протяжении всей их профессиональной карьеры зависели от успехов компании: «Не беспокойтесь об этом более.