Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

• Сегодня более чем когда-либо в работе актуален принцип – «инновации или смерть». Невозможно работать с инновациями, если вы действуете из страха перед новым.

• Я много говорю о «постоянном стремлении к достижению совершенства». На самом деле это очень широкое понятие, которому очень сложно дать точное определение. Это некий образ мышления, а не конкретный набор правил. Речь не идет о стремлении достичь совершенства любой ценой. Это создание определенных условий, при которых люди сами перестанут воспринимать посредственное как нормальное. Это сопротивление желанию согласиться на удовлетворительное качество выполняемой работы.

• Не снимайте с себя ответственности, если допускаете ошибку. Как на работе, так и в личной жизни окружающие будут относиться к вам с бо́льшим уважением и доверием, если вы будете признавать свои ошибки. Они неизбежны и следует научиться их признавать, извлекать из них уроки и на примере показывать всем, что иногда оступаться можно.

• Необходимо быть порядочным по отношению к другим людям. Относитесь ко всем беспристрастно и с участием. Это не означает, что вы занижаете собственные ожидания или даете понять, что совершаемые ошибки не имеют значения. Это значит, что вы создаете условия, при которых люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы и что у них будет второй шанс.

• Высокое качество и справедливость не должны быть взаимоисключающими. Стремитесь к совершенству, но всегда помните об опасности нацеленности исключительно на продукт, при которой вы можете забывать о людях.

• Принципиальность – это когда вы знаете, кто вы, и руководствуетесь собственным четким пониманием того, что правильно, а что неправильно – является своего рода секретным оружием руководителя. Если вы доверяете своим инстинктам и относитесь к людям с должным уважением, то компания станет олицетворять собой принципы, по которым вы живете.

• Цените способности выше, чем опыт, и назначайте людей на должности, которые потребуют от них большего опыта и знаний, чем они обладают на данный момент.

• Задавайте вопросы, когда вам необходимо что-то узнать, без стеснений признайтесь в том, что вы чего-то не понимаете, и постарайтесь как можно быстрее получить необходимые вам знания.

• Управление творчеством – это искусство, а не наука. Делая замечание, помните, что человек вложил всего себя в этот проект, и он имеет для него большое значение. Не начинайте с негативных или незначительных вопросов. Часто люди сосредотачиваются на деталях, чтобы скрыть отсутствие четких, последовательных и серьезных мыслей. Если вы начинаете разговор с чего-то незначительного, то и выглядите соответствующим образом.

• Из всех уроков, которые я вынес в первый год работы с телевизионными программами, идущими в прайм-тайм на ABC, самым важным стало понимание того, что творчество – это не наука. Я привык периодически терпеть неудачи, но не из-за недостатка прилагаемых усилий, а потому, что, если вы хотите что-то изменить, вы должны дать себе право на ошибку.

• Не пытайтесь перестраховаться. Создавайте возможности, чтобы стать сильнее.

Не позволяйте честолюбивым планам опережать ваши возможности. Зацикливаясь на будущей работе или проекте, вы начинаете раздражаться из-за того, чем занимаетесь в данный момент. В таком состоянии вы не готовы исполнять в полной мере возложенные на вас обязанности, и таким образом ваши замыслы могут принести вред. Важно найти баланс: хорошо выполнять свою работу; запастись терпением; находить возможности присоединиться к тому или иному проекту, расширить и развить его; и благодаря своему отношению к делу, энергичности и сосредоточенности стать одним из тех, о ком, по мнению ваших руководителей, они должны будут вспомнить в первую очередь, когда откроются новые возможности.

• Мой бывший начальник Дэн Берк однажды вручил мне записку, в которой говорилось: «Нет смысла тратить усилия на запуск бизнеса по производству масла для тромбонов. Ты, конечно, можешь стать крупнейшим в мире производителем в этой отрасли, но глобальный спрос на нее составляет всего несколько литров в год!» Таким образом он пытался убедить меня в том, чтобы я не инвестировал в мелкие проекты, которые потребуют слишком много личных и корпоративных ресурсов, а отдача от них будет минимальной. У меня до сих пор хранится в столе эта записка, и я достаю ее каждый раз при разговоре с нашими топ-менеджерами о том, на что стоит направить свою энергию.

• Когда среди высшего руководства компании складываются неконструктивные отношения, то и у остальной ее части они не могут быть другими. Все как в семье: если родители постоянно ссорятся, то дети начинают проявлять враждебность как к родителям, так и друг к другу.

• Если вы как руководитель не выполняете свои обязанности, то ваше окружение в конце концов узнает об этом, и вы быстро потеряете их уважение. Будьте внимательны. Вам безусловно часто приходится присутствовать на совещаниях, на которые вы возможно могли бы и не ходить. Вам следует знать о проблемах других людей и помогать им находить решения. Это часть вашей работы.

• Нам всем хочется считать себя незаменимыми. Однако следует отказаться от желания думать о том, что вы единственный человек, способный выполнять данную вам работу. По сути, быть хорошим руководителем не означает быть незаменимым. Это означает помочь другим вырасти до вашего уровня: открыть им доступ к вашим методам принятия решений, определить навыки, которые им необходимо развивать, и помочь их улучшить, а порой просто честно поговорить о том, почему они еще не готовы перейти на следующий уровень.

• Репутация компании – это совокупность действий всех ее сотрудников и качества ее продукции. Вы всегда должны требовать от коллег быть искренними и предлагать только честные продукты.

• Майкл Эйснер любил говорить, что «микроменеджмент недооценен». В определенной степени я с ним согласен. Волнуясь о мелочах, вы тем самым можете показать, насколько вас заботит то, что вы делаете. В конце концов, большое часто и состоит из мелочей. Однако обратной стороной микроменеджмента является то, что это может ввести в заблуждение окружающих и усилить ощущение того, что вы не доверяете своим подчиненным.

• Очень часто мы управляем с позиции страха, а не готовности к смелым решениям, упорно пытаясь защитить старые модели, которые не смогут пережить глобальные изменения,