Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

мне бросить все остальные дела и заняться этим вопросом, или с этим можно подождать, пока мы не закончим с объявлением о сделке. «Все не очень хорошо, – ответила Джейн. – Но это может подождать».

14 декабря я считаю еще одним из самых регламентированных дней в моей карьере. Если посмотреть на заметки в моем календаре, вот что можно там увидеть: объявление о сделке в передаче «Доброе утро, Америка» в 4:00; телеконференция с инвесторами в 5:00; прямой эфир на CNBC[11] в 6:00; Bloomberg в 6:20; Интернет-конференция с инвесторами в 7:00; с 8:00 до полудня телефонные переговоры с сенаторами Чаком Шумером и Митчем МакКоннеллом, затем с членом палаты представителей Нэнси Пелоси и несколькими другими членами Конгресса в преддверии запуска процесса рассмотрения сделки регулирующими органами. И в дополнение ко всему этому, во второй половине дня ко мне в офис зашла Джейн, чтобы вернуться к начавшемуся накануне разговору. Она рассказала, что Джон Скиппер признался в том, что у него проблемы с наркотиками. Он сказал, что чем дальше, тем больше это отражается на его жизни. Кроме того, это может поставить под угрозу репутацию компании. Я запланировал телефонный разговор с Джоном на следующий день и отправился домой. Я не мог предположить, что обстоятельства начнут накладываться одно на другое, но уже давно назначил на этот день встречу по Skype с группой студентов из колледжа Итака, моей альма-матер, на которой я собирался рассказать о будущем индустрии развлечений и медиа.

На следующее утро у меня состоялся разговор с Джоном. Он признался, что у него очень большие проблемы личного характера, и я попросил его, опираясь на информацию, полученную от Джейн и его собственное признание, чтобы он уволился со следующего понедельника. Я высоко ценил Джона: он был умным, опытным, талантливым и преданным управленцем. Но сама ситуация являла собой яркий пример того, как репутация и имя компании зависят от ее сотрудников, и, хотя я чувствовал по отношению к нему огромную симпатию и переживал за него, он сделал выбор, грубо нарушающий политику Disney. Решение о его увольнении было очень болезненным, но единственно правильным даже тогда, когда мы вступили в самый тяжелый период для компании и для меня лично с момента моего назначения на должность генерального директора, и мы остались без руководителей двух наших самых важных направлений: ESPN и Disney Animation.

Соглашение с Рупертом положило начало сложному процессу получения разрешения на сделку со стороны регулирующих органов. Необходимо было подготовить ряд документов для Комиссии по ценным бумагам и биржам, в которых излагаются детали сделки, финансовые показатели обеих компаний, а также «хронологию», демонстрирующую процесс заключения сделки (включающую в себя, в нашем случае, описание первой встречи с Рупертом и всех наших последующих разговоров). После того, как Комиссия по ценным бумагам и биржам одобрит заявку, каждая из компаний направит своим акционерам бюллетень, посвященный предстоящему собранию и вопросам для голосования. Документ включает в себя все детали заявки и рекомендацию совета директоров каждой компании акционерам, гласящую, что сделку следует одобрить. Кроме того, процесс предусматривает обязательный период голосования, который заканчивается собранием акционеров, где подсчитываются все голоса. Все это мероприятие может занять до шести месяцев, и в течение этого периода другие компании могут делать альтернативные предложения.

Какой бы сложной ни была сделка, мы предполагали, что у нас есть все основания для получения одобрения контролирующих органов (что изначально и послужило поводом для принятия решения совета директоров Fox в нашу пользу, несмотря на более выгодное предложение со стороны Comcast) и что акционеры Fox ратифицируют ее на собрании, запланированном на июнь 2018 года. Существовала лишь одна загвоздка. По мере развития процесса судья окружного суда в Нью-Йорке рассматривал судебный иск, поданный Министерством юстиции против AT&T, с тем чтобы запретить им приобретение Time Warner. Comcast внимательно наблюдал за этим. Если судья вынесет решение в пользу Министерства юстиции и сделка будет заблокирована, Comcast придет к выводу, что и они могут столкнуться с аналогичным препятствием, и их надежды на вторую попытку заключить сделку с Fox будут похоронены. Однако, если AT&T выиграет, это придаст им уверенности для того, чтобы предложить более высокую цену, предполагая, что совет директоров Fox и акционеры уже не будут опасаться каких-либо препятствий со стороны регулирующих органов.

Все, что нам оставалось, – двигаться дальше, предполагая, что мы покупаем Fox, и начинать подготовку к новой реальности. Вскоре после нашего с Рупертом соглашения я сосредоточил все свое внимание на поиске наиболее оптимального пути объединения этих двух гигантов. Мы не могли просто добавить их к тому, что уже существовало; нам нужно было провести тщательную работу по их интеграции с тем, чтобы сохранить и увеличить стоимость компании. Поэтому я часто задавал себе вопрос: как могла бы или должна выглядеть новая компания? Если бы мне пришлось стереть из памяти прошлое и построить сейчас что-то совершенно новое, со всеми имеющимися активами, как бы это выглядело? По возвращении с рождественских каникул, я перенес лекционную доску в конференц-зал рядом со своим офисом и начал экспериментировать. (Я впервые стоял у доски с того времени, когда мы со Стивом Джобсом в 2005 году обсуждали сделку с Pixar!)

Первым делом я отделил контент от технологий. У нас будет три группы контента: фильмы (Walt Disney Animation, Disney Studios, Pixar, Marvel, Lucasfilm, Twentieth Century Fox, Fox 2000, Fox Searchlight), телевидение (ABC, ABC News, наши телевизионные станции, каналы Disney, Freeform, FX, National Geographic) и спорт (ESPN). Эту информацию я разместил в левой части доски. В правой части я перечислил технологии: приложения, пользовательские интерфейсы, привлечение и удержание клиентов, управление данными, продажи, дистрибуция и т. д. Идея заключалась в том, чтобы позволить сотрудникам, занимающимся непосредственно контентом, сосредоточиться на творчестве, а техническим специалистам – на том, как этот контент донести до целевой аудитории, и в итоге получать доход наиболее эффективным способом. Затем в центре я написал «офлайн-развлечения и физические товары» – «зонт» для разного рода крупных и разрастающихся бизнес-направлений: потребительские товары, магазины Disney, все наши глобальные товарные и лицензионные соглашения, круизы, курорты и шесть тематических парков.

Я отступил назад, посмотрел на доску и подумал: «Ну вот. Как-то так должна выглядеть современная медиакомпания». Я чувствовал прилив энергии, даже просто глядя на свой план на доске, и следующие несколько дней самостоятельно шлифовал