Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

В последние годы я все больше убеждаюсь в том, что слишком долгое нахождение у руля не всегда хорошо влияет на человека, и эта мысль меня утешает. Даже если работа генерального директора эффективна и результативна, для компании важно время от времени менять руководство.

Не знаю, согласятся ли со мной другие руководители, но я заметил, что, возглавляя компанию, ты можешь удерживать в своих руках настолько большой объем власти, что со временем тебе становится все труднее контролировать то, каким образом ты ею распоряжаешься. Ты перестаешь обращать внимание на разные мелочи. Твоя уверенность может легко перерасти в самоуверенность и стать помехой в работе. Ты можешь думать, что слышал и знаешь все, стать нетерпеливым к мнению других. Это происходит неосознанно по мере увеличения власти. Тебе приходится прилагать усилия для того чтобы слушать людей, уделять внимание множеству других мнений. Я хотел обезопасить себя от подобных последствий, поэтому поднял данный вопрос в разговоре с руководителями подразделений компании, с которыми работаю наиболее тесно: «Если кто-либо из вас заметит, что я слишком невнимателен к вашему мнению, скажите мне об этом». Иногда им приходилось это делать, но, надеюсь, не слишком часто.

В книге вроде этой можно было бы написать о том, что все успехи компании Disney в тот период, когда я ее возглавлял, стали якобы результатом моей прозорливости и способности определить верную перспективу развития в самом начале и что я будто бы знал, к примеру, что именно сосредоточившись на реализации трех конкретных стратегических задач мы сумеем достичь того, что на сегодняшний день имеем. Но такие выводы уместно делать лишь по прошествии времени. На самом деле, чтобы руководить компанией, мне нужно было придумать план ее развития. Я верил, что качество будет иметь решающее значение. Я верил, что мы должны внедрять новые технологии и не раздумывая отказаться от устаревших подходов. Я верил, что выход на новые рынки будет жизненно важен для компании. Правда, я не имел ни малейшего представления – особенно в тот период – куда приведет меня это приключение.

Невозможно сформулировать принципы руководства, если у вас нет в этом опыта, но у меня были замечательные наставники. В их числе, разумеется, Майкл, а до него Том, Дэн и Руни. Каждый из них был мастером своего дела, и я очень многому у них научился. Кроме того, я доверял своей интуиции и поощрял готовность окружающих меня людей поступать так же. Лишь много позже все эти догадки начали складываться в конкретные качества руководителя, которые я смог четко сформулировать.

Недавно я перечитал электронное письмо, которое отправил всем сотрудникам Disney в свой первый день на посту генерального директора. Я написал тогда о трех основных направлениях стратегии развития компании, а также поделился воспоминаниями из детства о том, как смотрел «Волшебный мир Диснея» (The Wonderful World of Disney) и «Клуб Микки Мауса» (The Mickey Mouse Club) и мечтал когда-нибудь побывать в Disneyland. Я рассказал и о своих первых днях работы в ABC летом 1974 года, и о том, как я нервничал тогда. «Я даже представить себе не мог, что однажды возглавлю компанию, которая создала то, что стало моими лучшими детскими воспоминаниями, – писал я. – И точно так же я не мог надеяться, что мой личный профессиональный путь в итоге приведет меня сюда».

В каком-то смысле я не могу поверить в это до сих пор. Странно рассказывать о своей жизни как о свершившейся истории. Дни сменяются днями, одна работа – другой, один жизненный выбор – другим. Сюжетная линия последовательна и неразрывна. Однако на этом пути есть очень много моментов, в которые все могло пойти совсем иначе, и если бы не счастливый случай, или хороший наставник, или внутренний голос, который сказал мне поступить так, а не иначе, я бы сейчас эту историю не рассказывал. Я не могу не сказать о том, насколько успех может зависеть от фортуны, и я был чрезвычайно удачлив на этом пути. Оглядываясь назад, я вижу, что все это похоже на сон.

Как мог тот ребенок, смотрящий фильмы с Аннетт Фаничелло и «Клуб Микки Мауса» в гостиной дома в Бруклине, или идущий с дедушкой и бабушкой на свой первый фильм «Золушка», или несколько лет спустя лежащий в кровати и прокручивающий в голове сцены из фильма «Дэви Крокетт, король диких земель» (Davy Crockett), оказаться много лет спустя хранителем наследия Диснея?

Возможно, так обстоит дело не только со мной: кем бы каждый из нас ни стал и чего бы ни достиг, он все равно чувствует себя, по сути, тем ребенком, которым был давным-давно. Думаю, в этом и заключается секрет успеха каждого руководителя: ты всегда помнишь о том, кто ты есть на самом деле, даже когда все вокруг твердят о твоей огромной власти и положении. Если ты начинаешь верить во все это слишком сильно, если ты смотришь на себя в зеркало и видишь в нем лишь человека, обладающего определенным положением, значит, ты сбился с истинного пути. Возможно, это труднее всего, но об этом всегда нужно помнить: что бы ни произошло в твоей жизни, ты – тот же человек, каким был с самого рождения.

Приложение

Уроки

Под конец этой книги о принципах руководства меня вдруг осенило, что было бы полезно собрать все вариации на эту тему вместе. Одни дают конкретные рекомендации, другие – в большей степени носят философский характер. Когда я просматриваю эти отголоски коллективной мудрости, они представляются мне своего рода картой последних 45 лет. Это то, чему меня каждый день учил тот-то, а это то, что я узнал от того-то. Вот то, чего я не понимал тогда, но осознал сейчас, так как это может прийти только с опытом. Я надеюсь, что идеи и примеры из жизни, которые я привожу в данной книге, чтобы поместить первые в некоторый контекст и придать им вес, будут вам интересны и сопоставимы с вашим опытом. Это уроки, имевшие важное значение для меня в профессиональном плане, уверен, что они пригодятся и вам.

• Чтобы быть интересным рассказчиком, требуется