Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Ошибки в отборе конкурентов

Принципы отбора конкурентов соблюдаются не всегда. Самыми распространенными являются следующие ошибки.

Неумение различить «плохих» и «хороших» конкурентов. Многие компании не понимают, кто из конкурентов является «хорошим», а кто – «плохим». В результате они атакуют всех подряд или, что гораздо хуже, нападают на «хороших», не трогая «плохих». Этим наносится серьезный ущерб структуре отрасли. В качестве типичного примера можно привести одного из производителей специальной резины; эта компания рассматривала другого производителя аналогичной продукции как своего смертельного врага и предпринимала соответствующие действия. И это неудивительно, так как доли рынка, которыми обладала каждая компания, были примерно одинаковы по объему, что неминуемо обращало внимание конкурентов друг на друга. На самом деле тот конкурент был практически идеальным – он всеми силами старался уклониться от схватки. Настоящими врагами компании по производству специальной резины были подразделения компаний – производителей шин, которые выпускали тот же продукт: они использовали рынок специальной резины как свалку для излишков производства. Нанося вред «хорошему» конкуренту, этот производитель специальной резины на самом деле помогал другим производителям шин утвердиться в отрасли специальной резины и подорвать ее прибыльность.

Это очень распространенное поведение руководства: рассматривать конкурента, который обладает примерно той же долей рынка или использует похожую стратегию, как главного врага. Именно на таких конкурентов чаще всего нападают, тогда как на других практически не обращают внимания. На самом деле такой конкурент чаще всего является «хорошим», и реальная угроза исходит не от него.

Доведение конкурентов до безысходности. Руководство часто не задумывается о том, каким образом выдающиеся успехи компании отражаются на конкурентах. Доведение конкурентов до безысходности приводит к серьезным последствиям, о которых я уже говорил. Например, можно сказать, что в производстве контактных линз компания Bausch & Lomb сама создала себе нынешние проблемы. В конце 1970-х годов компания быстро и активно атаковала других производителей контактных линз, сильно снизив цены и действуя как истинный поборник эффекта кривой обучения. В результате произошло следующее: компания добилась желаемой доли рынка, но ее незадачливые конкуренты один за другим были приобретены крупными корпорациями, такими как Revlon, Johnson & Johnson, Schering-Plough, – все они были гораздо крупнее Bausch & Lomb и рассматривали индустрию контактных линз как площадку для роста. В итоге компании Bausch & Lomb предстоит серьезная битва – возможно, в силу того, что она сама превратила своих «хороших» конкурентов в «плохих».

Захват слишком большой доли рынка. Когда рост достигает определенной точки, дальнейшее увеличение доли рынка приводит к проблемам, и лучше всего их избежать, «поделившись» рынком с «хорошими» конкурентами. Более того, слишком большая доля рынка часто приводит к снижению норм прибыли. Часто самым разумным образом действия для компании, имеющей значительную долю рынка, является поиск возможностей роста в других областях, а не дальнейший рост доли рынка в этой отрасли. Аналогично компании, занимающие существенную долю рынка, окажутся в более выгодном положении, найдя способы увеличения объемов самой отрасли или ее прибыльности, чем если бы они и дальше продолжали пытаться наращивать свою долю рынка. Они получат самый большой кусок растущего пирога, избежав при этом рисков дестабилизации отрасли. Однако для фирмы все же слишком соблазнительным вариантом является активное стремление к улучшению своей относительной позиции в отрасли – особенно если компания чувствует себя здесь сильнейшей.

Атака на «хорошего» лидера. Последователи часто совершают роковую ошибку, нападая на «хорошего» лидера. В этом случае лидер вынужден идти на жесткие ответные меры, и последователь перемещается, как правило, со своей прибыльной позиции на позицию маргинальную. Например, компания Western Company, работавшая в сфере услуг по интенсификации работы нефтяных скважин, повела атаку на лидера – компанию Halliburton в надежде захватить самую значительную долю рынка. При этом компания Halliburton конкурировала в области дифференцированных продуктов, и Western Company была вполне процветающей компанией. После ответных мер компании Halliburton, которая по понятным причинам была весьма недовольна, прибыли Western резко сократились. Компания Halliburton, наоборот, только укрепила свои позиции.

Вхождение в отрасль, где слишком много «плохих» конкурентов. Выход на рынки отрасли, где работает слишком много «плохих» конкурентов, обрекает компанию на длительную позиционную войну, даже если компания будет обладать конкурентными преимуществами. Затраты на превращение «плохих» конкурентов в «хорошие» могут оказаться непомерными и сведут на нет все прибыли, полученные от выхода на такой рынок. Если при ближайшем рассмотрении оказывается, что большинство конкурентов отрасли – «плохие», компании лучше поискать другую отрасль.

Конкуренты являются для компании одновременно благословением и проклятием. Если для вас это только проклятие, ваша компания рискует не только лишиться собственных конкурентных преимуществ, но и разрушить структуру отрасли в целом. Действия компании в конкуренции должны быть активными, но не огульными.

Часть II. Конкуренция в рамках отрасли

7. Сегментация отрасли и конкурентное преимущество

Отрасль не однородна. Сегменты отрасли, как и сами отрасли, обладают своей структурой, а действие пяти движущих сил конкуренции часто различается даже в рамках одной отрасли. Каждый сегмент отрасли обладает своей цепочкой создания стоимости, и компании для успешного обслуживания разных сегментов требуются соответственно цепочки стоимости различной структуры. Таким образом, сегменты отрасли сильно различаются как с точки зрения привлекательности их структуры, так и с точки зрения того, что необходимо для получения конкурентных преимуществ в данном сегменте. Из этого следует, что решающими для компании становятся следующие стратегические вопросы: 1) в каких сегментах отрасли целесообразно конкурировать? 2) в каких сегментах имеются прочные барьеры, отделяющие этот сегмент от других, благодаря чему устойчивыми будут конкурентные преимущества, полученные в ходе применения стратегии специализации?

Сегментация отрасли – это деление ее на подблоки с целью разработки конкурентной стратегии. Сегментация отрасли, ориентированная на конкурентную стратегию, – это более широкое понятие, чем привычная сегментация рынка, хотя сегментация отрасли включает и сегментацию рынка. Сегментация рынка – это выявление различий между покупателями в том, что касается их потребностей и практики совершения покупок, позволяющее компании обслуживать те подразделения рынка, которые соответствуют ее возможностям, применяя в каждом из них разные программы маркетинга. Сегментация рынка нацелена на те виды деятельности в цепочке стоимости, которые связаны с маркетингом. В ходе сегментации отрасли учитываются как особенности практики совершения покупок разными категориями покупателей, так и динамика издержек, включая издержки на производство и обслуживание разных категорий покупателей. В процессе сегментации отрасли затрагиваются все виды деятельности в цепочке стоимости. Благодаря данному типу сегментации выявляются отличия структуры разных сегментов с точки зрения их прибыльности, а также возможные конфликты, возникающие при одновременном обслуживании нескольких сегментов. Такой более широкий подход к сегментации позволяет глубже понять новые взгляды на сегментацию и может стать основой получения и удержания конкурентных преимуществ.

Сегментация отрасли необходима, чтобы ответить на основные вопросы, касающиеся сферы конкуренции в отрасли: какие сегменты отрасли компании стоит обслуживать и каким образом их необходимо обслуживать? Сегментация лежит в основе выбора стратегии фокусирования[87], так как при ответе на сформулированные выше вопросы выявляются те сегменты, которые недостаточно хорошо обслуживаются конкурентами с широкой сферой деятельности, в то время как стратегия фокусирования или специализации в этих сегментах может быть вполне прибыльной и давать устойчивые конкурентные преимущества. Конкуренты с широкой сферой деятельности также должны понимать принципы сегментации отрасли, так как в ходе такого анализа открываются те области, где их позиции уязвимы в случае применения конкурентом стратегии специализации; кроме того, обнаружатся и непривлекательные сегменты, которые можно без ущерба «сдать» конкурентам. Особенно важно пристальное внимание к сегментации в стратегической перспективе, так как благодаря новым разработкам в области технологий меняются прежние правила сегментации, и последствия этих изменений имеют значение как для тех, кто применяет стратегию фокусирования, так и для фирм с широким профилем работы.