Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

На первый взгляд это рассказ о бюрократической косности руководства, противящегося переменам: «В старые добрые времена мы делали это вручную, почему бы и вам не работать так же?» На самом деле руководство TMC защищает дао Toyota – основу конкурентного преимущества Toyota. Если бы руководители одобряли любое предложение о внедрении нового программного обеспечения, подкрепленное обоснованием его экономической целесообразности, Toyota очень скоро была бы опутана взаимоувязанными системами программного обеспечения и оправдались бы худшие опасения ее руководства: полагаясь на программное обеспечение сотрудники Toyota забыли бы о логике и принципах самого процесса работы. В итоге Toyota уподобилась бы своим конкурентам.

Руководство попросило Гленна Умингера более четко аргументировать свою позицию, проанализировать проблемы и выработать решение, которое отвечало бы принципам TPS. Гленн так рассказывает о проделанной за три года работе:

Мы всегда ищем решение, которое требует минимальных затрат и позволяет не отступать от наших принципов. Это не значит, что мы жертвуем уровнем обслуживания, ухудшая фактические показатели частоты поставок, времени выполнения заказа и выравнивания. Мы постоянно эволюционируем, стремясь к максимально эффективному решению любых задач. Да, мы неустанно работаем над снижением затрат, но при этом мы никогда не поступаемся своими принципами. Наша система SMAP [включающая механизм оптимизации Agillence] – новый инструмент, который позволяет повысить оперативность планирования маршрутов, проработать альтернативные сценарии, сэкономить время на оценку оптимальных маршрутов с учетом всех поставленных задач, уровня обслуживания и затрат. Мы изменяем маршруты около восьми раз в год и применяем разные подходы в зависимости от типа маршрута; иногда есть смысл пойти на снижение эффективности маршрута малой протяженности, чтобы повысить эффективность более длинных маршрутов. Так, в маршрут высокой протяженности не включаются ближние поставщики небольших объемов материала, если такие поездки заставляют водителя отклоняться от основного пути.

Все это укрепляет систему в целом, притом, учитывая потребности всей системы, мы снижаем затраты – никаких лишних операций, только оптимальные маршруты… Наша группа работала не покладая рук, разрабатывая данный инструмент, определяя и тестируя его функциональные характеристики. Благодаря приложенным усилиям эта система окупится за несколько месяцев.

Эта история освоения новой технологии отличается от ситуации, которая складывается в большинстве компаний. Рабочая группа без устали трудилась над выработкой решения, которое будет отвечать требованиям процесса и обеспечит соблюдение базовых принципов. При этом речь идет о группе, которая специализируется на снабжении, а не на информационных технологиях. Она не стала всецело уповать на внешнего поставщика. Она взяла на вооружение алгоритм поставщика, но прежде чем использовать его, несколько лет совместно с поставщиком занималась адаптацией программного обеспечения к нуждам TPS. В ходе этой адаптации был разработан дисплей, который отвечал жестким стандартам Toyota по визуальному менеджменту. Если период планирования достаточно продолжителен, можно с уверенностью сказать, что внедрение пройдет без помех, а если оно будет успешным, то новая разработка станет стандартом Toyota по всему миру и основой для непрерывного совершенствования в дальнейшем.

Различные модели освоения технологии

Размышляя над подходом Toyota к освоению новых технологий, мы выявили иные, традиционные модели освоения технологии, характерные для компаний, не применяющих принципы бережливого производства. Перед нами две совершенно разные модели: одна предполагает жесткую автоматизацию, другая – использование информационных систем для планирования, составления графиков и принятия решений. Мы поочередно рассмотрим оба подхода.

Автоматизация вошла в нашу жизнь несколько веков назад. Любой инженер, который занимался автоматизацией, знает, с чем ему придется столкнуться. Нужно выполнить анализ затрат и результатов, где затраты представляют собой амортизированную стоимость капитала, а результаты, как правило, – снижение затрат на рабочую силу. Если снижение затрат на рабочую силу превышает амортизированную стоимость капитала, автоматизация побеждает. На самом деле технологии часто оказывают скрытое предпочтение, поскольку в отличие от людей автоматы не спорят и не угрожают объединиться в профсоюз. Запрограммируйте робота, и он выполнит заказ, не требуя дальнейших объяснений. Многие инженеры зарабатывают на жизнь тем, что обследуют заводы участок за участком, изыскивая возможности для автоматизации. Обычно автоматическое оборудование покупается у внешнего поставщика, а инженеру при этом отводится роль интегратора.

Взгляните на схему традиционного процесса автоматизации на рис. 9–1. Видно, что в его основе лежит принцип снижения трудоемкости за счет вытеснения людей автоматами. По каждому рабочему месту производится анализ затрат и результатов, если результаты перевешивают, внедряется автоматизация. В этом случае переменные издержки на персонал заменяются постоянными издержками на новое оборудование. К числу негативных последствий автоматизации относятся боязнь увольнений, конфронтация менеджмента и профсоюзов и обилие сложного, требующего обслуживания оборудования. При этом затраты на квалифицированную рабочую силу нередко растут, а простои оборудования превращаются в проблему. Если объем продаж падает, новые постоянные затраты становятся тяжким грузом для менеджмента.

С точки зрения бережливого производства технология часто оказывается ненадежной, негибкой и порождает перепроизводство. Отчасти перепроизводство связано с недостатком надежности, а отчасти – со стремлением компании оправдать затраты на технологию, заставляя ее работать. Там, где огромные скопления запасов стали нормой, такие потери обычно игнорируются, пока оборудование работает, изготавливая новые и новые детали.

Сравните эту модель автоматизации с подходом бережливого производства на рис. 9–2. Философия бережливого производства по-прежнему состоит в повсеместном устранении потерь. Отношение к любой новой технологии всегда опирается на TPS, а сама технология рассматривается как часть системы человек-машина. Оборудование должно помогать людям заниматься кайдзен и построением бережливых процессов. Любая новая технология должна удовлетворять конкретную потребность и отвечать требованиям TPS в целом. Часто это означает, что следует начать с совершенствования и улучшения более простой системы, в которой используется ручной труд. Прежде чем инвестировать в новую технологию, подумайте, как можно использовать то, что уже есть. Автоматизация небережливой системы позволяет добиться ограниченного снижения издержек, но при этом зачастую ведет к дополнительным потерям и снижает мотивацию разработать более бережливую систему. Это значит, что в долгосрочном аспекте объем потерь еще больше возрастает. Выжав все возможное из неавтоматизированной системы, подумайте, возможно ли ее дальнейшее улучшение за счет добавления какой-либо новой функциональной возможности. Технология – это всего лишь решение, которое помогает придерживаться времени такта, используя гибкие, недорогие системы человек-машина.