Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

1. Отклонение от заданного метода работы (работа должна быть стандартизирована до применения пока-ёкэ):

а) пропущенные этапы;

б) нарушение последовательности этапов.

2. Отсутствующие детали (или составляющие работы).

3. Неподходящая деталь (будьте особенно внимательны с взаимозаменяемыми деталями).

4. Неправильная настройка (ошибки при выборе инструмента или настроек).

5. Ошибки в информации или документации.

6. Ошибки, связанные с изменением последовательности (будьте внимательны с длинными строками цифр).

7. Ошибки, связанные с неверной интерпретацией (ищите сходные описания, цифры, внешние признаки).

8. Ошибка идентифицирована, однако исправить или устранить ее не удается.

Заметьте, что предупреждение ошибок не ограничивается предотвращением дефектов. Оно применимо к любому виду деятельности и к любой ошибке, которая вызывает отклонение от стандарта. Рабочий, к примеру, может забыть забрать изделие, а проектировщик – не ввести в документацию важную информацию. Обратимся к знакомому всем нам примеру.

Намереваясь заказать ланч, вы подъезжаете к своей любимой закусочной, где клиентов обслуживают в автомобиле, и видите, что ваш заказ, принятый кассиром, высветился на дисплее. Надпись на дисплее гласит: «Этот экран обеспечивает правильность приема заказа». Значит, ошибка может случиться во время приема заказа. Каким образом? Кассир может не расслышать сказанное. Клиент может ошибиться, называя блюдо или количество (едва ли подобное не случается в вашем бизнесе!). Кассир может нажать не ту клавишу (обратите внимание, что кассовые аппараты запрограммированы таким образом, что каждому блюду соответствует отдельная клавиша, что экономит время) или ошибиться, вводя данные о количестве.

Таким образом, уже на этом этапе можно допустить ряд ошибок, а ведь пока у нас только приняли заказ! Вспомните «былые времена», когда официант передавал заказ клиента работнику кухни. При этом тоже был риск совершить ошибку. Официант мог повторить заказ неправильно, на кухне его могли не расслышать или забыть часть сказанного. В наши дни во многих ресторанах на кухне установлены мониторы, на которых отображается заказ, введенный с клавиатуры. Ошибиться или забыть стало невозможно. В процессе приготовления пищи также имеется масса возможностей для ошибок. Чаще всего эти ошибки связаны с заказами, которые «отклоняются» от стандарта (даже когда вам обещают, что все будет сделано, «в точности как вы просили»). Вы просили не класть майонез или положить побольше маринованных овощей? Ошибка может быть допущена при приготовлении нестандартного блюда, а может оказаться, что ваш заказ выполнят как надо, но вместо него запакуют не то блюдо. Отделены ли блюда, приготовленные с учетом особых требований, от стандартных? Помечаются ли они какими-либо опознавательными знаками для предупреждения ошибок? Несмотря на уйму возможностей совершить ошибку, кажется настоящим чудом, что обычно мы получаем именно то, что заказали.

Создание поддерживающей структуры

В условиях традиционного производства в течение дня возникают самые разные проблемы, о которых редко уведомляют лидеров (прежде всего из-за того, что рабочие предпочитают этого не делать). Нам приходилось видеть бездействующие станки, груды дефектных деталей и даже операторов, которые по той или иной причине покидают рабочее место, и все это в отсутствие какой бы то ни было реакции. Часто немногочисленные лидеры просто не в состоянии справиться с потоком проблем.

Одно из основных отличий Toyota от остальных компаний – в ее поддерживающей структуре и том, как она используется для эффективного контроля проблем и сохранения работоспособности системы. Функции и обязанности лидера группы и лидера команды, а также рекомендации по отбору подходящих кандидатов на эти должности будут изложены в главе 10. Пока достаточно сказать, что самое важное – определить норму управляемости для тех, кто выполняет эти обязанности. Лидер не может помогать нескольким десяткам работников, если линия или рабочее место останавливается каждый раз, когда возникает проблема. При этом не следует забывать, что число лидеров – вопрос компромисса, поскольку лидеры не занимаются непосредственным добавлением ценности. Однако такое увеличение косвенных издержек помогает избежать куда больших потерь. Дао Toyota предполагает множество краткосрочных капиталовложений, которые в долгосрочном аспекте окупаются сторицей.

Вопросы для самопроверки

1. Задумайтесь, предполагает ли культура вашей организации встраивание качества и правильное выполнение с первого раза.

А. Какое отношение к людям и ошибкам бытует в вашей культуре? Считается ли, что люди делают ошибки нарочно, по недосмотру или потому что они – плохие работники? Послушайте, что говорят об этом ваши сотрудники, и возьмите их мнение на заметку.

Б. Считаете ли вы, что ряд проблем возникает из-за небрежности?

В. Как изменить свое мышление и образ действий, чтобы это дало результаты?

Г. Должны ли работники участвовать в анализе и устранении проблем, которые они обнаруживают?

2. Совершая обходы с целью выявления потерь, обратите особое внимание, что происходит в случае возникновения проблемы.

А. Как решается, что есть проблема? Можно ли определить отклонение от стандарта визуально?

Б. Как работник, заметивший проблему, определяет ее наличие? Есть ли у него стандарт для сравнения, или он определяет ее интуитивно, на основании личного опыта?

В. Что происходит дальше? Мог ли работник известить о проблеме своего начальника, или был вынужден искать помощи самостоятельно?

Г. Последовала ли реакция от руководства после его извещения о проблеме?

Д. Предполагала ли эта реакция проверку воздействия проблемы на потребителя? Если да, была ли проблема изолирована, чтобы не допустить ее попадания к потребителю?

Е. Включала ли реакция установление причины проблемы и корректирующие действия, которые предупредят ее повторное возникновение?

Ж. Каково было общее время реакции в цикле решения проблемы? Каковы были общие потери из-за неэффективности системы?

З. Какие мероприятия по оптимизации системы нужно добавить в план внедрения?

3. Основа встраивания качества в процесс – это стандартизированная работа. Проанализируйте процесс стандартизированной работы и ответьте на следующие вопросы:

А. Четко ли определена процедура стандартизированной работы?

Б. Входит ли в обязанности каждого оператора проверка качества поступающей работы? Определены ли конкретные зоны проверки с учетом статистических данных (проверка зон возможных неисправностей)?