Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Встраивать проверку качества в каждую операцию

Существует любопытный парадокс. Проверка качества не добавляет ценности, однако в Toyota придают особое значение включению самопроверки во все виды стандартизированной работы. Хотя на первый взгляд это противоречит другим принципам, такой подход представляет собой своеобразный компромисс. Проверка не добавляет ценности, но предотвращает более крупные потери. Важно понимать, что на Toyota очень серьезно относятся к любым дополнительным потерям и стараются свести к минимуму любую бесполезную деятельность. Есть несколько способов включить проверку в процесс работы так, чтобы потери были сведены к минимуму, а польза была максимальной.

На каждого оператора возлагаются следующие обязанности, связанные с проверкой качества:

1. Проверять поступающую работу на отсутствие дефектов.

2. Проверять собственную работу на отсутствие дефектов.

3. Никогда не передавать заведомо дефектный продукт на следующую операцию.

Выполнить проверку поступающей работы оператор может, пока деталь или он сам находится в движении. Например, завершив рабочий цикл и переходя к следующей машине, оператор может на ходу осмотреть поступающую деталь. Взяв ее в руки, рабочий не ограничивается одним взглядом, а сосредоточенно изучает ее, чтобы удостовериться, что взял нужную деталь без дефектов. Такая проверка – обязательное условие надлежащего выполнения работы. Это не просто тщательный внешний осмотр; проверка осуществляется быстро и целенаправленно. Тщательный 100 %-й осмотр производится по окончании сборки узла или одной из основных технологических операций, например сварки кузова, его окраски или изготовления ходовой части.

Сознательная проверка отдельных зон, для которых характерно появление проблем, повышает эффективность процесса проверки (используйте данные!). Другие проверки можно выполнить в процессе установки или перемещения детали. Следует приучить персонал в процессе работы обращать особое внимание на определенные зоны. Более подробно про производственный инструктаж – метод обучения персонала, используемый в Toyota, – рассказывается в главе 11.

Проверить подобным образом собственную работу может каждый. Это можно сделать, снимая деталь со станка или передавая ее на следующую операцию, поскольку заранее известно, на что обращать особое внимание. Для важных операций или для операций, на которых часто возникают проблемы, используется прием, который называется ёси. (Так во время предполетной проверки пилот произносит слово «готово».) Стандарт требует, чтобы по завершении задачи оператор указал на деталь пальцем (да-да, в буквальном смысле слова!) и произнес «ёси», что означает: «Я проверил эту деталь». Для лидера это служит визуальным сигналом о том, что проверка выполнена (что помогает ему следить за выполнением стандартизированной работы). Если бы оператор просто осматривал деталь, понять, следует ли он инструкциям по проверке, было бы невозможно. К тому же, указывая на деталь, оператор совершает сознательное действие, тем самым подключая к работе интеллект. Ёси снижает вероятность того, что проверка будет пропущена. Подобным образом, если на деталь можно наносить цветовую маркировку, все важные участки при проверке помечаются цветным маркером. Процесс, предусматривающий физическое действие, помогает не пропустить важных вещей.

Разумеется, одна из главных задач остановки линии – предупредить передачу дефектного изделия на следующие операции. Даже при наличии развитой системы поддержки приучить людей придерживаться этого принципа очень и очень непросто. Люди неохотно признают свою несостоятельность и ошибки. Одно из важных преимуществ работы небольшими партиями заключается в том, что, если дефект остался незамеченным на одном рабочем месте, а операторы на следующих этапах проверяют поступающую работу, цикл обратной связи, т. е. отрезок времени от момента возникновения проблемы до ее обнаружения на одной из последующих операций, будет коротким. При традиционном производстве крупными партиями продолжительность цикла обратной связи может составлять неделю и более.

Не вводите правила, которые невозможно соблюдать

Этот совет полезен во многих ситуациях, но в данном случае речь идет о принципе никогда не передавать заведомо дефектную продукцию на следующий процесс. Мало просто сказать людям, что этого делать нельзя. Что делать, если дефект обнаружен? Кого нужно позвать? Куда положить дефектное изделие? Если эти вопросы не решены, неизбежна неразбериха и конфликты. Если люди хотят поступить правильно и выполнить инструкцию, но соблюсти правило и выполнить работу надлежащим образом невозможно, они предпочтут выполнить работу, нарушив правило. Понаблюдайте, что происходит. Выполните данную операцию самостоятельно, чтобы получить о ней исчерпывающее представление. Не следует думать, что люди нарушают правила, потому что им не важен результат. Не исключено, что система, которая помогает соблюдать эти правила, отсутствует.

Пока-ёкэ

Предупредить ошибки оператору помогает использование методов и устройств пока-ёкэ. Обычно этот термин переводится как «предупреждение ошибок» или «предупреждение отклонений». Предупреждение ошибок представляет собой не только и не столько инструмент бережливого производства, сколько образ мышления и отношение к проблемам. Такой подход основан на утверждении, что, хотя люди не совершают ошибки и не отклоняются от стандарта нарочно, они тем не менее могут возникать.

Люди на Toyota совершенно иначе смотрят на причины возникновения ошибок, чем в других компаниях. В компаниях, с которыми мы работали, все единодушно соглашались с утверждением «люди совершают ошибки», но при этом были столь же единодушно убеждены в том, что «если бы люди были внимательнее, они не совершали бы так много ошибок». Принято считать, что «человеку свойственно ошибаться». В Toyota исходят из того, что ошибка свидетельствует о несостоятельности систем и методов, применяемых для выполнения работы. Ошибки случаются потому, что существующий метод допускает их возникновение!

Такое различие подходов ведет к тому, что ответственность за ошибки возлагается не на людей, а на метод, а значит, в ошибках винят не человека, а систему. Когда люди знают, что их ни в чем не упрекают, они могут сосредоточить свои усилия на создании более эффективных систем и решении проблем, вместо того чтобы оправдываться. В Toyota нередко можно увидеть, как менеджер просит прощения у рабочего, который допустил ошибку, поскольку именно менеджмент отвечает за создание эффективных систем, предупреждающих появление ошибок. Когда вы в последний раз видели, как кто-то в вашей компании извинялся перед рабочим, допустившим ошибку?