Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

В течение дня этот цикл повторяется многократно. Выявление и устранение проблем происходит постоянно, почти не сказываясь на производственном процессе (в разделе «Свести время простоя линии к минимуму» рассказывается об остановке для решения проблемы, а рис. 8–4 иллюстрирует работу системы остановки для решения проблемы). Этапы этого цикла следует воспринимать как «цепь событий», где один эпизод неизбежно влечет за собой следующий. Данный процесс является таким же согласованным и управляемым, как игра хорошей баскетбольной команды.

1. Обнаружение. Первый этап процесса – выявление отклонений от нормальных условий. Установить наличие проблемы помогают визуальные стандарты (см. главу 6), которые делают отклонение очевидным для всех. Предположим, выполняя определенную задачу, оператор видит, что не укладывается в заданное время (время такта). Это становится очевидным, поскольку стандартизированная работа соотнесена с перемещением сборочной линии и разметка на полу показывает границы участка, на котором должен находиться оператор, выполняя соответствующую операцию. Если он переходит границу, прежде чем операция выполнена, значит, он отстает и должен позвать на помощь.

Рассмотрим другой пример, на этот раз связанный с качеством. Чтобы определить, допущен ли дефект, работнику необходима база для сравнения. Да-да, вы догадались правильно, речь идет о стандарте. В главе 6 говорилось о значении эталонных образцов. Кроме того, оператору можно предоставить определенную свободу действий для самостоятельного устранения небольших проблем при условии, что он укладывается во время такта. Эти «правила» тоже часть стандарта. Они же – важная составляющая следующего этапа, на котором оператор решает, когда надо позвать на помощь. Все это стоит четко определить!

2. Извещение руководства. Если проблема выходит за пределы компетенции оператора, он должен известить о проблеме своего руководителя и обратиться за помощью. Для этого используется сигнальный шнур или иное средство привлечения внимания. Андон в Toyota устроены таким образом, чтобы персонал, отвечающий за оказание помощи (лидеры команд и лидеры групп), мог быстро и точно определить рабочее место, на котором возникла проблема. Обычно система андон подает звуковой сигнал, а на участке, где возникла проблема, загорается лампочка.

Во многих компаниях, которые пытаются внедрить систему андон, работники не решаются признать, что им требуется помощь. Они боятся, что их будут винить в случившемся. Начальство судит о работнике и его квалификации с учетом того, как часто ему требуется помощь («хороший» работник не будет то и дело останавливать линию). Это ключевой момент формирования культуры. Руководство должно осознать, что его функция состоит в поддержке сотрудников и в поиске оптимальных методов работы, позволяющих каждому успешно выполнять свою работу. Если у руководителей или у подчиненных возникают недовольство и чувство обиды, система андон бесполезна.

Откликнувшись на просьбу о помощи, лидер тем самым снимает с оператора ответственность за проблему и берет ее на себя. Оператор описывает ситуацию, и как только лидер понимает, в чем дело, оператор возвращается к выполнению своих прямых обязанностей. Теперь «хозяином» проблемы становится лидер, который должен ее локализовать (не исключено, что для полного устранения причины ему придется подключить к работе членов команды).

3. Оценка. Взяв ответственность на себя, лидер должен первым делом оценить ситуацию. Носит ли проблема локальный или масштабный характер? Если речь идет о проблеме местного характера, справиться с ней несложно (например, оператор не укладывается во время такта) и лидер берет ответственность на себя, в первую очередь следует оценить возможность запустить линию вновь или решить проблему до ее остановки. Если проблема значительна или ее причина неясна (например, проблема с качеством, истоки которой где-то в другом месте), линию, скорее всего, придется остановить, и ее работа возобновится лишь после того, как ситуация будет исправлена.

Если лидер, который взял на себя решение проблемы, не может перезапустить линию сразу, следует известить еще более высокий уровень управления. Теперь вы видите, что порядок извещения вышестоящих руководителей («эскалирование» проблемы) тоже регулируется заранее заданными правилами. На установление и устранение проблемы лидеру команды дается определенное время (несколько минут), после чего он должен доложить о ситуации лидеру группы. Когда ответственность переходит к лидеру группы, в его распоряжении тоже есть определенный лимит времени, и если по его истечении проблема не будет устранена, он должен уведомить менеджера. Чем значительнее проблема, тем выше уровень, на который она передается. Таким образом, крупным проблемам уделяется надлежащее внимание, а высшему менеджменту не приходится заниматься мелкими проблемами, которые могут решить лидеры. Задача менеджмента – обеспечить необходимые ресурсы для быстрого устранения проблемы и позаботиться о том, чтобы были приняты корректирующие меры, которые предотвратят ее повторное появление.

4. Контроль. Прежде всего следует оценить, можно ли решить проблему на рабочем месте и не дойдет ли она до потребителя. Чтобы убедиться в этом, лидер, как правило, проверяет, не перешла ли проблема на следующую операцию. Остановка линии позволяет предупредить дальнейшее распространение проблемы. Это стержневой принцип данной системы – остановить линию, пока проблема не устранена или не взята под контроль. Остановка линии – важное решение, которое немедленно привлекает внимание к проблеме. Именно в этом и заключается ее смысл. В традиционных условиях остановка линии воспринимается негативно, и ее стараются по возможности избегать, а если ситуация все же вынуждает пойти на подобный шаг, делается все, чтобы не привлекать к нему внимания. С точки зрения дао Toyota факт обнаружения проблемы – в определенном смысле «повод для торжества», поскольку всех воодушевляет открывшаяся возможность исправить ситуацию. Нельзя сказать, что в Toyota радуются, когда люди совершают ошибки, но если коренная причина ошибки обнаружена и устранена, все понимают, что это повысит устойчивость процесса в долгосрочном аспекте.

5. Локализация. Когда лидер выявляет источник проблемы, ее можно локализовать. В случае проблем с качеством лидер должен периодически проходить вдоль линии, стараясь определить источник проблемы. Этой процедуре помогает хорошее знание процесса. Так, если какая-то деталь устанавливается неправильно, чтобы выявить источник проблемы, лидеру достаточно подойти к оператору, который устанавливает данную деталь. Если проблема возникает от случая к случаю, лидер должен проверять все предшествующие операции, пока источник не будет выявлен. Если дефект появляется нерегулярно, возможно, следует перезапустить линию и продолжить поиск источника. В зависимости от остроты проблемы такое решение принимает лидер группы или вышестоящий руководитель.