Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

На рис. 8–2 представлены базовые принципы Toyota, касающиеся устранения потерь. Обратите внимание, что все примеры такого рода начинаются с определения базовых принципов. Если философия нацелена прежде всего на устранение потерь (в данном случае речь идет о потерях при устранении дефектов), естественным продолжением такого образа мышления будет формирование системы, которая обеспечивает качество без доработки. Toyota создала развитую систему, которая предоставляет в распоряжение людей инструменты и ресурсы для выявления и решения проблем. Само собой, остановка производственной линии – событие чрезвычайное, с которым надо разобраться как можно быстрее. Если персонал не будет действовать слаженно и оперативно, линия станет то и дело останавливаться. Люди знают, что в случае возникновения проблемы они могут рассчитывать на поддержку, и не боятся наказания. Так формируется стремление содействовать повышению эффективности.

Феноменальные финансовые показатели Toyota и легендарный уровень качества ее продукции не оставляют сомнений в том, что метод «останови и исправь» работает. И все же по какой-то причине во многих организациях по-прежнему считают, что нужно сделать все, чтобы не допустить остановки линии. Нередко в этом винят организационную культуру. Как изменить культуру? Как поменять привычки, которые складывались с момента возникновения компании?

Изменение культуры – чрезвычайно сложная задача. Прежде чем вы приметесь за преобразование культуры, поймите, что она существует не в вакууме. Для формирования культуры нужно время. Она возникает в силу ряда обстоятельств и впоследствии поддерживается. Если механизмов, поддерживающих нужную культуру, не создано, складывается культура индивидуализма, основной принцип которой – «своя рубашка ближе к телу».

Конкретная ситуация: остановка линии не сводится к подаче световых и звуковых сигналов

ДЭВИД МАЙЕР

Это случилось, когда я работал инструктором по бережливому производству на сборочном заводе одной из автомобилестроительных компаний США. Любой практик дао Toyota понимал, что ситуация чрезвычайно сложна, и я ужасно волновался. Дао Toyota способствует выработке условных рефлексов, подобных рефлексам знаменитых собак Павлова. У меня выработался рефлекс выявлять потенциальные проблемы и откликаться, когда меня зовут на помощь. И хотя данный завод еще не впитал дао Toyota и я не отвечал за то, что происходит вокруг, я реагировал на происходящее в духе дао Toyota.

Я обнаружил у себя этот рефлекс спустя некоторое время после того, как ушел из Toyota. Очутившись в производственной зоне какого-либо предприятия, я машинально отмечаю потенциальные проблемы и потребность в корректирующих действиях еще до того, как проблема становится явной. Нередко я с ужасом замечаю, что руководство предприятия пребывает в «блаженном неведении» по части того, что творится вокруг. Мы проходим мимо явных и потенциальных проблем, точно их не существует. «Остановись, здесь проблема, – взывает мой разум. – Нужно устранить ее, она чревата неприятными последствиями». Потом «туман» сгущается, и проблема теряется из виду. Насущной потребности в немедленном исправлении ситуации нет. При этом я вижу, что проблем так много, что они попросту захлестывают меня, и понимаю, что руководство тонет в них, а поддерживающая структура отсутствует. Кругом полным-полно проблем, и люди из кожи вон лезут, чтобы продержаться еще один день. Именно тогда я по-настоящему оценил систему Toyota.

Как-то раз я наблюдал за работой линии окончательной сборки (иногда ее называли «денежной линией») на заводе одной из компаний «большой тройки» и заметил, что напольное покрытие в салоне автомобиля со стороны водительского места повреждено. Рядом со мной стоял мастер. У меня возникло рефлекторное стремление остановить линию. Разумеется, здесь не было андон, как в Toyota, и я показал повреждение мастеру, ожидая реакции с его стороны. Он согласился, что покрытие и в самом деле порвано, но и не подумал что-нибудь предпринять! Я пришел в смятение. Я поинтересовался, что нам делать, но он ответил, что проблему исправят на ремонтном участке. На мой вопрос, не следует ли нам найти источник проблемы, чтобы предупредить ее повторение, мастер лишь пожал плечами. «Они наверняка уже все выяснили», – ответил он.

Это был мой первый опыт знакомства с ситуациями такого рода. Я не знал, как себя вести, но внутренне был крайне обеспокоен. Мы столкнулись с проблемой, которая могла оказаться очень серьезной. Нам следовало как минимум остановить линию и позаботиться о том, чтобы данный автомобиль был снят со сборки, поскольку на ремонтном участке предстояло демонтировать все элементы салона, установленные после настила покрытия, в том числе сиденья и большую часть отделки. По сути это означало капитальный ремонт. Помимо того, что это дорого, обратный монтаж наверняка будет хуже первоначальной работы. Демонтаж отделочных элементов и переустановка сидений приведут к тому, что со временем машина начнет скрипеть и дребезжать, а подобные проблемы весьма раздражают потребителей.

В итоге мы полностью устранились от данной проблемы. Мы не отправились в конец линии, чтобы убедиться, что дефект обнаружен, а ремонт выполнен (т. е. что дефектное изделие не попало к потребителю), и не попытались выявить источник проблемы и позаботиться о том, чтобы она не возникла вновь. Мы просто ушли!

Позднее я обнаружил множество глубинных проблем. К примеру, если мастер (или кто-то другой) обнаруживает проблему и указывает на нее рабочему, тот может подать жалобу в профсоюз и заявить, что к нему придираются. Даже если такое заявление рабочего бездоказательно, разбираться с ним намного сложнее, чем исправить проблему на более позднем этапе. Десятки лет отношения между менеджментом и персоналом становились все более враждебными, а это препятствует сотрудничеству (хотя в порядке исключения мне попадались люди, которые искренне стремились работать иначе). Если мы хотим, чтобы стратегия «останови линию» работала, нужно прежде всего изменить культуру.

Нельзя просто объявить людям: «С сегодняшнего дня все будет иначе!», рассчитывая на то, что культура внезапно изменится. Как изменить мастера, который за 30 лет приспособился к старой системе? Как поменять подход к измерению результативности? Если люди знают, что об эффективности их работы судят по выработке, как они отреагируют? Нельзя вдруг взять и решить, что с этой минуты мы будем останавливать линию для устранения проблем.

Ниже мы перечислим, что и в каком порядке следует делать, чтобы успешно сформировать культуру и систему, опирающиеся на принцип «остановки линии». Говоря об «остановке линии», мы имеем в виду остановку оборудования или остановку процесса работы. Это значит одно: когда обнаружена проблема, все останавливается.