Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Роботы Toyota гораздо надежнее и безотказнее тех, что используются заводами «большой тройки». Линия изготовления и сборки кузовов обладает высокой гибкостью и позволяет изготавливать пикапы, мини-вэны и легковые автомобили в любом порядке на зависть конкурентам. Эта линия оснащена множеством роботов, работа которых жестко синхронизирована. Если один робот выходит из строя, останавливается вся линия. Но такое случается редко. Большинство автомобильных компаний волнует устаревание технологии. В Toyota считают, что гораздо хуже использовать готовые решения, поэтому здесь занимаются постоянным совершенствованием, с каждым годом улучшая технологии и поддерживая их на должном уровне.

Каковы ваши представления о технологии, людях и процессах?

Убеждения лежат в основе любой мыслительной деятельности. Если вы считаете, что технология может решить ваши проблемы, или вам нравится, как ребенку, забавляться новейшими технологическими игрушками, едва ли вам удастся освоить бережливое производство.

Дао Toyota требует всегда начинать с потребностей потребителя. Затем следует понять, какой процесс обеспечит создание ценности для потребителя с наименьшими потерями. После этого надо осознать, что любой изобретенный вами процесс изобилует потерями. Устранение этих потерь требует времени и опыта. Обучаться в ходе непрерывного совершенствования и постоянно улучшать процесс под силу лишь тому, кто занимается и управляет им изо дня в день.

Такая система убеждений предполагает определенный образ мышления. Дао Toyota – это система убеждений, касающихся действенных методов работы. Это часть культуры Toyota. Поэтому любая новая технология должна соответствовать системе и философии в целом с учетом следующих факторов:

• Каков будет вклад данной технологии в процесс добавления ценности?

• Каким образом данная технология будет способствовать устранению потерь?

• Повысит ли данная технология гибкость системы, позволяя экономически эффективно адаптироваться к взлетам и падениям спроса?

• Способствует ли технология непрерывному совершенствованию процесса его исполнителями?

• Стремятся ли люди добиться цели при помощи самой гибкой и наименее сложной технологии?

• Не приводит ли данная технология к тому, что люди перестают думать об оптимизации процесса?

Описанный ниже случай с пунктами перераспределения грузов иллюстрирует две различные системы убеждений, порождающие разные результаты. При создании стандартизированной системы пунктов перераспределения грузов Toyota ориентировалась на процесс, следуя принципам производственной системы Toyota, что позволило обеспечить безупречную интеграцию поставщиков и сборочного завода. Технологии в Toyota явно отводится не первое место. Одна из крупных американских автомобилестроительных компаний США, напротив, делала ставку на технологию, надеясь, что системы ИТ помогут обеспечить интеграцию различных логистических компаний, которые были отобраны по принципу минимизации затрат. В результате, как и следовало ожидать, система снабжения Toyota оказалась куда более эффективной.

Конкретная ситуация: представления о технологии и перераспределение грузов

Toyota потратила немало времени и денег на создание бережливой системы перераспределения грузов в Северной Америке, создав совместное предприятие Transfreight. Сама Toyota не входила в число его акционеров, однако привлекла к этому своего партнера, Mitsui Trading Company, которая образовала совместное предприятие с TNT Logistics (позднее Mitsui выкупила долю TNT). Пункт перераспределения грузов представляет собой своего рода соединительный элемент. Сюда не реже раза в день прибывают грузовики от отдаленных поставщиков, разбросанных по всей стране. Они подвозят паллеты с деталями, из которых формируются соответствующие комплекты, рассчитанные на 1–2 часа работы сборочного завода. Отгрузка деталей на сборочный завод осуществляется 12 раз в день. Если бы компания собирала нужные детали по всей стране и отправляла их прямо на завод 12 раз в день, это породило бы значительные потери, потому что бóльшую часть времени грузовики были бы полупустыми.

В Toyota считали, что пункт перераспределения грузов – это составная часть сборочного завода, так создается цепочка бережливого производства, которая начинается с поставщика и заканчивается рабочим, использующим поступившие детали для сборки автомобиля. Ежедневное перемещение тысяч деталей представляет собой сложный процесс, в ходе которого высока вероятность ошибок. Все этапы этого процесса расписаны по минутам, и любые задержки отражаются на системе в целом. Чтобы все шло без помех, пришлось включить творческое мышление. Процесс должен был представлять собой непрерывный поток с минимумом потерь. Чтобы люди могли своевременно принимать правильные решения, нужно было обеспечить визуализацию процесса. Согласованность действий требовала стандартизированной работы. Водители грузовиков исполняли роль контролеров, проверяя, отгрузили ли поставщики все необходимые детали.

Необходимо было тщательно подготовить команды работников и их лидеров, которые внимательно проверяли каждый этап работы, чтобы не пропустить ошибки. При этом каждый работник стремился к постоянной оптимизации процесса.

В итоге было решено использовать относительно несложные технологии. К примеру, была разработана система ярлыков. Как только паллеты с деталями от поставщика снимались с грузовика, они снабжались специальными ярлыками с важнейшей информацией (номер детали, количество и основной маршрут на сборочный завод). Была разработана цветовая кодировка, с помощью которой можно было быстро определить место, отведенное для данного вида деталей в пункте перераспределения грузов. Детали, которые отправлялись на сборочные заводы разными маршрутами, хранились в разных рядах. Отдельные участки были выделены для деталей, которые нужно было перепаковать, и деталей, которым предстояла «ночевка», т. е. которые ждали отгрузки более суток. Карточки с соответствующими сведениями вставлялись в удобные гнезда на большой доске для визуального контроля. Гнезда были организованы по маршрутам и учитывали заезды к поставщикам и основной маршрут на сборочный завод. Как заметил один из руководителей Transfreight:

Практически весь процесс управления пунктами перераспределения грузов осуществляется вручную. Мы используем Microsoft Access и Excel, и все же основная работа делается вручную. Никакого специального программного обеспечения, никакой радиочастотной идентификации. Разумеется, у нас есть система, позволяющая рассчитывать объем грузов, длину маршрута и т. п., но в основном все выполняется вручную.