Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Практически весь процесс управления пунктами перераспределения грузов осуществляется вручную. Мы используем Microsoft Access и Excel, и все же основная работа делается вручную. Никакого специального программного обеспечения, никакой радиочастотной идентификации. Разумеется, у нас есть система, позволяющая рассчитывать объем грузов, длину маршрута и т. п., но в основном все выполняется вручную.

Теперь давайте посмотрим, как поступил американский конкурент Toyota, компания, которая при создании системы промежуточного складирования взяла за образец применяемую Toyota систему «точно вовремя». Эта автомобилестроительная компания тоже создала совместное предприятие, в котором ей принадлежало 60 % акций (контрольный пакет). Один из руководителей компании определил задачи этого совместного предприятия следующим образом:

Наша концепция опирается в первую очередь на информационные технологии. Речь идет о создании единой интегрированной системы, которая обеспечивает визуальный контроль на входе и выходе и позволяет нам наблюдать за всеми поступающими и отгружаемыми материалами и изделиями. Она будет обеспечивать глобальное управление базами данных и управление базами данных складских терминалов. Мы станем центром по сбору и распространению информации. Наша система будет совместима с любой другой системой, будь то SAP, i2, CAPS или Manugistics. И последнее – соответствующий уровень поставщиков, логистических компаний и партнеров. Все дело в контроле и в желании достичь качества уровня шести сигм, к которому мы стремимся. Мы обеспечиваем всестороннее управление процессом, в сферу которого включены прочие компании и наши партнеры. Таковы масштабы нашей работы.

Любопытно, что пока Toyota активно вкладывала средства в применение TPS на всех пунктах перераспределения грузов Transfreight, американское совместное предприятие вело тендер на поставку деталей. В торгах участвовали конкурирующие компании, занимающиеся снабжением, которые располагали пунктами перераспределения грузов. Компания Transfreight владела пунктами перераспределения грузов сама и применяла единые принципы управления повсеместно. Каждая из компаний, выигравших тендер на отдельный участок работы в американском совместном предприятии, управляла своими пунктами перераспределения грузов на свой лад. Именно поэтому было так важно обеспечить совместимость компьютерных систем – все компании, занимающиеся снабжением, использовали разное программное обеспечение. Связующим звеном между американской автомобилестроительной компанией и компанией, отвечающей за снабжение, служило программное обеспечение. В Toyota поставщики, пункты перераспределения грузов и сборочный завод были объединены в единое целое за счет тесной увязки процессов. При наличии единых процессов и единой информационной технологии не было необходимости обеспечивать совместимость компьютерных систем.

Было проведено сравнение работы восьми пунктов перераспределения грузов американской автомобилестроительной компании и пяти терминалов Transfreight по основным показателям эффективности. Показатели включали производительность труда, коэффициент использования вилочных погрузчиков, соотношение количества тягачей и прицепов и процент своевременных поставок. Результаты показали, что пункты перераспределения грузов Transfreight в целом работают значительно эффективнее терминалов американской автомобилестроительной компании. Судя по всему, решающим фактором оказалась не технология.

Адаптируйте технологию к нуждам людей и философии компании

В примере, приведенном выше, Transfreight использует не самое современное программное обеспечение в области логистики. Значит ли это, что такое программное обеспечение нельзя назвать «бережливым»? Конечно нет! Toyota внимательно изучает разные виды программного обеспечения и постепенно интегрирует их в существующие процессы. При этом все программы тщательно отбираются. Привнесение в систему нового программного обеспечения сродни пересадке органов. Если орган донора окажется несовместимым с организмом реципиента, его отторжение вызовет гибель всего организма.

Гленн Умингер отвечает за бóльшую часть логистической системы Toyota в Северной Америке. Он считал, что в оптимизации маршрутов грузовиков при приеме и поставках материалов должна сыграть свою роль более современная информационная технология. Значительная часть системы приходится на компанию Transfreight, где используются традиционные неавтоматизированные системы, которые применялись в Toyota десятки лет. Маршруты грузовиков, как правило, составляются вручную с помощью несложного программного обеспечения собственной разработки, которое обеспечивает визуальное отображение данных и маршрутов. Разрабатывать маршруты грузовиков сравнительно несложно благодаря приверженности Toyota принципам хейдзунка. Если производство на сборочном заводе идет по стабильному, выровненному графику, значит, спрос на материалы, которые обеспечивает система поставок, тоже носит стабильный, ровный характер. Если объем ежедневных поставок на данный завод и частота поставок известны, составить маршрут, который повторяется изо дня в день, относительно несложно. Тем не менее на сборочных заводах по-прежнему возможны непредвиденные колебания объемов производства, и ряд пунктов снабжения, по мнению Гленна, мог бы работать быстрее и качественнее, используя автоматизированные средства планирования, вместо того чтобы составлять маршруты вручную. Вот что рассказывает он сам:

Три года назад я лично выбрал программное обеспечение для системы материально-технического снабжения, чтобы, опробовав его в реальной работе, принять решение о целесообразности его применения в Toyota. Занимаясь этой работой, я столкнулся с активным сопротивлением TMC (правления компании в Японии). Руководство было против использования программного обеспечения для планирования, поскольку боялось, что, полагаясь на него, американцы забудут о логике и принципах планирования. Кроме того, в Японии считали, что лучшие планы разрабатываются человеком, который при необходимости может проявить гибкость и со временем внести в план необходимые коррективы. Я знал, что мы управляем очень сложной системой и человеку не под силу просчитать все возможные варианты, не отступая от принципов TPS. Испытание программы на реальных данных доказало мою правоту, и TMC оперативно запустило проект по разработке внутренней системы программного обеспечения. Задачей проекта была оптимизация возможностей системы при соблюдении принципов TPS. В ходе этой работы завязались отношения между разработчиками из TMC и доктором Шоном Кимом из Alligence. Toyota не удалось превзойти эффективность программного обеспечения Alligence, поэтому TMC взяла на вооружение механизм оптимизации Alligence и сделала его интегральной частью нашей новой системы планирования маршрутов (SMAP), которая должна начать функционировать через два месяца. В этом году у нас и в Европе проходили ее испытания.