Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии. - Михаил Ефимович Литвак

но объективная, исследованная: человек скорее ситуативен, т. е. склонен поддаваться влиянию ситуации и других людей, чем твердо опираться на свои взгляды и ценности. Но это закон, который надо просто знать и уметь с ним жить, в любых ситуациях.

Конечно, это только небольшой пласт вопросов, которые мы считаем важными выделить, чтобы формировалось мышление. Наверное, многие из вас читали или слышали об исследованиях по эффективному мышлению и его влиянию на развитие в будущем, успешность как отдельного человека, так и команды, физическое и психическое здоровье через так называемый Коэффициент Лосады. Он выглядит так: К Лосада = позитив/негатив.

И, соответственно, его показатели по исследованиям на большом объеме компаний, семей, людей, достигших успехов в разных сферах жизни, равны 2,9 ≤ успех ≤ 13, т. е. если вы хотите добиваться успехов и жить здоровыми и счастливыми, вам нужно сформировать такое мышление, чтобы на один негатив было не менее трех реальных позитивных (не вымышленных) ожиданий от будущего, ваших возможностей и возможности влиять на события. В семье, чтобы была любовь и дети росли здоровыми, – не менее пяти к одному негативу. Главное, не перестараться и не уйти за показатель тринадцать к одному – унесет в мечты и другие миры.

Коэффициент назван по имени бразильского психолога-исследователя Марселя Лосады.

Собственно, мы вокруг этого и работаем, помогаем формировать и закреплять такое мышление и способ действия и отслеживаем эту эффективность вместе с командами и управленцами. И я очень удивилась и обрадовалась, когда увидела, что наши наработки и исследования совпали с мировым опытом в этом поле.

И мы опять с вами возвращаемся к феномену группового интеллекта, необходимого для успешной коллективной работы, который может быть выше, талантливее индивидуального. О том, что с ним нужно правильно и профессионально обращаться, я уже говорила, и это управленческая задача. Управление групповым интеллектом предполагает знание законов группового взаимодействия и влияния и умения ими пользоваться так, чтобы поднимался уровень интеллекта самого слабого и самого сильного участника группы, а не усреднялся, как средняя температура по больнице, которая всегда нормальная (потому что сложили и разделили температуру лихорадящих и покойников).

То, что мы сейчас обсудили – это тоже про эффективность и здоровье, только уже психические и духовные. И, соответственно, психический и духовный иммунитет организации, устойчивость ко всякой заразе, простите медика за буквальное название.

Часть 3

Возвращаясь к реальной практике: так как мы работали очень плотно, что называется, безвылазно, за эти годы нам удалось собрать, без преувеличения, весьма обширную и разнообразную базу опыта. Мы выступали такими интеграторами, помогая из всех мыслимых и немыслимых подходов и знаний, которые есть внутри компании у разных ее участников и тех, что «падают» на компанию извне, из комбинаций разнообразных ситуаций создавать цельный и целостный способ жизни. Причем как отдельного пути конкретного человека, так и организации.

То, что мы в самом начале сообразили перейти на организационную форму проектного типа «на двоих», когда нам не надо было тратить много времени и усилий, чтобы заботиться о своем бизнесе как о предприятии, с офисами, сотрудниками, рекламой и т. д., а только как о научнопрактической лаборатории, позволял не разбрасываться, отбирать только «подходящие» проекты. А это те, где возможно было применять именно такие нестандартные подходы и работать длительно, с максимально возможным охватом уровней организации – от собственника, и высших управленцев и далее, иногда до самых непосредственных исполнителей и даже клиентов. «Служенье муз не терпит суеты», и мы эту истину на собственном опыте проверили.

Но это, доложу я вам, те еще эксперименты. Причем в первую очередь на себе и тех руководителях, кто участвует в этом процессе. Представьте себе, например, только один этап работы с организацией, где мы ведем шестнадцать тренинговых дней подряд, с одним выходным днем. Как раз задействована вся вертикаль: от собственника и управленческой команды до администраторов, бухгалтерии и ревизоров. И плюс еще проект подготовки большой маркетинговой акции с моделированием и отработкой всего ее сценария. И это ведь не просто набор типовых тренингов по программе, а каскад проектно-обучающих сессий, где нужно каждый день создавать новую программу с учетом предыдущего дня и задействованного уровня управления, с выявлением и прояснением конфликтов, поиском скрытых проблем и ресурсов, созданием единой базы знаний, решением реальных актуальных сегодня кейсов, которые прямо по ходу рождаются. И, в обязательном порядке, с проектированием будущего, пониманием абсолютно конкретных действий в нем. И так почти во всех проектах и компаниях…

Вот просто поверьте: это не только не легко, а это невероятная нагрузка. Мы часто цитируем коммерческого директора одной компании, который во время рефлексии в конце тренингового дня смог только выдохнуть: «Пятый день тренинга – я еще жив». Это он по рабочей необходимости, чтобы видеть и понимать ситуацию в компании, участвовал во всех днях со всеми подразделениями. (На момент написания этих строк он и остальные ключевые управленцы компании уже четыре года два раза в год по 5–7 дней проводят на тренинге, плюс в скайпе частые консультации между сессиями – и живее всех живых, я бы сказала.)

Я не очень люблю эти трафаретно-лубочные героические портреты специалистов или бизнес-гениев, которые разруливают все одной левой и достигают невероятных высот, поэтому боюсь и сама в эту рамочку ненароком всунуться, пока вам рассказываю. То, что обычно делаем мы – такие «суровые будни жизни организации вместе с тренерами», где в результате работы мы не обещаем просветлений, суперхеппи-эндов и идеальных показателей, а обыденно находим оптимальные решения для сегодняшнего дня. И в самом процессе нашей работы не пытаемся «всему научить и дать ответы на все случаи жизни». Ведь в этом процессе никогда неизвестно заранее, как пойдет взаимодействие, какой вариант «выстрелит», что «отчебучит» руководитель или команда.

Нет, вы не пугайтесь заранее, это же я опять несколько усиливаю моменты, выделяю «трофейные», т. е. то, что отличается, является ресурсом. Конечно, у нас всегда есть четкое понимание, что мы делаем, куда идем, и несколько запасных вариантов маршрутов. Мы постоянно мониторим динамику процесса и всегда стараемся скорректировать все возможные риски и держим во внимании то, чего хотим достичь, – от прогноза-минимум до прогноза-максимум. Слава Богу, в такой ситуации постоянной неопределенности наша собственная интуиция на уровне охотничьего инстинкта сформировалась, будь здоров. И у нас под рукой, а точнее, в руках и головах, есть махровый арсенал педагогических, психологических и бизнес-инструментов. И практически всегда мы достаточно подробно знакомимся с ситуацией и персоналиями. И если в этом месте тренинга, условно говоря, Николай Иванович вздохнул,