Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии. - Михаил Ефимович Литвак

а Ольга Петровна посмотрела в окно, то мы понимаем, что пора делать практикум по согласованию приоритетов (или провоцировать конфликт, или переключать всех на решение творческих задач, или… – найдем, что «или», но, главное, это вздох узнать, даже если сорок-пятьдесят человек перед нами сидит). Конечно, с учетом того, что на тренинге живые люди, часто достаточно молодые, то иногда вздох Николая Ивановича может просто означать, что он влюблен в Ольгу Петровну, поэтому она кокетливо в окно и глядит. Но наша задача, понимая, что все время идет динамика личных и рабочих отношений, успеть сделать поворот внимания, зажечь интерес и драйв именно рабочих отношений и задач, сделать их стержневыми. Поэтому такие сессии организационного развития чаще похожи не на лекции, где вещают профессионалы, не на типовой показательный тренинг, где они же показывают чудеса и все участники после игры на построение общей пирамиды из бумаги или лазанию по веревкам на природе сказочным образом становятся командой. Чаще это похоже на авангардное цирковое представление с жонглерами и гимнастами на канате под куполом цирка, где зал участвует и является главным действующим лицом. И все время то шариками кидается, то лезет на канат без страховки. Ну или временами на спектакль «День Радио», если видели, где, несмотря на все сложные взаимотношения, коллизии, главное – прямой эфир. И ключевая фраза: «Дальше импровизируй» – работает постоянно. Речь в данном случае идет о строгой концепции и очень живом внедрении.

Зато это позволяет в командах, где объективно и неизбежно у участников разные, иногда диаметрально противоположные ценности, уровень знаний, ожиданий, приходить к консенсусу по конкретным ситуациям.

Вы же сами прекрасно знаете, что редко бывает, чтобы у команды был один уровень образования и жизненного опыта, тем более видения своего будущего. Монокоманд, где все окончили один и тот же факультет по одной специальности или хотя бы близкие профильные учебные заведения, почти не бывает. Зато почти всегда бывает разброс от какого-нибудь «заушного» образования (так раньше назвали заочное образование, я сейчас туда большую часть современного коммерческого к нему отношу) до, например, философского факультета МГУ. Или, того круче, вообще теологического (реальный случай, когда в одной команде выпускница какогото колледжа, теолог, инженер-конструктор, журналист и т. д. – и это все команда в СМИ).

И зачастую участники команды, почти по Пушкину, дополнительно «учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь». Вы, возможно, уже сами столкнулись с ситуацией, что все наши дополнительные образования, тренинги, коучинговые школы, просто современная деловая литература – это вакханалия утверждения противоположных взглядов и подходов. А людям при этом надо вместе что-то делать, как-то договариваться. И хорошо бы не как-то, а очень четко.

Поэтому в процессе такой работы в компаниях параллельно с определенными результатами, зачастую выраженными в цифрах, мы планируем и выращиваем такие нематериальные, но ощутимые для самой работы вещи, как, например, повышение скорости и качества взаимопонимания. Или того забористее – формирование и развитие группового интеллекта. Причем как его непосредственной рассудочнологической, так и эмоциональной частей.

Есть исследования, которые мне знакомы еще из педагогической практики, что работы в группе, мозговые штурмы, командные обсуждения и принятие решений, которые все так любят в бизнесе, могут не только не увеличить, но и существенно снизить интеллектуальный потенциал участников и качество этих самых решений. Групповое взаимодействие – тонкий и достаточно опасный инструмент. Сейчас принято говорить об искусстве фасилитации и модерации (от англ. facilitate – помогать, облегчать, способствовать), существуют выверенные методики, мы тоже ими владеем и пользуемся, но я еще раз повторюсь: если не учитывать всю целостность ситуации и ее направленность, мы самыми лучшими методиками рискуем зайти не туда и получить совсем не то.

Вот представьте на минуточку, что вы отправились на охоту дружной, но, простите за прямоту формулировки, немножко туповатой командой, оснащенной огромным обозом книжек, инструкций. Очень вкусно и сытно будет нынче хитрым и умным хищникам, не правда ли? Извините, я опять провоцирую, но, я думаю, вы догадываетесь, что ум – это не столько сундук знаний, сколько умение ими пользоваться, групповой разум – это возможность принимать решения и действовать на порядок быстрее и качественнее, чем отдельный, даже самый гениальный участник команды. А иначе зачем команда?

Поэтому все наши тренинг-сессии, о чем бы они ни были, хоть о продажах, хоть о стратегическом развитии, в первую очередь об увеличении общей «соображалки» и взаимопонимания. На самом деле, люди гораздо больше знают, чем они это себе представляют. Известную историю Платона о Сократе и мальчике-рабе, который смог при правильных вопросах мудреца сам открыть теорему Пифагора, мы не раз проверили на практике. Даже люди, не имеющие высшего образования и не знающие ни одного закона психологии управления, могут их заново открыть, если им помочь их увидеть в повседневном опыте. Главное, правильно ставить вопросы, и это мы считаем своим самым важным навыком. Писатель Томас Бергер так высказался о пользе этого навыка: «Искусство и наука задавания вопросов – это источник всех знаний». Проверено. Так вы же понимаете, что после этого участникам этих открытий еще гораздо легче их принять и включить в свою жизненную практику – они же сами их открыли. Точно говорю, так не получалось после никакого самого замечательного обучения.

Есть другая, противоположная тенденция. То, что люди считают знаниями, на деле зачастую оказываются бесполезными пустыми формами. Я смеюсь, когда народ радостно говорит: «Ну, мы цели уже отсмартовали, что вы еще о них спрашиваете?» (Перевожу: «отсмартовали» – проверили через SMART (английская мнемоническая аббревиатура концепции определения целей и постановки задач, используемая в менеджменте и проектном управлении. От первых букв английских слов-критериев «умной цели»: конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченная во времени.) Все бы хорошо, и критерии отличные, но где там сами участники? Вы действительно уверены, что каждый участник этого процесса себя там увидел и готов на себя будущего, в ваших совместных целях, «охотиться»? Да его «дичь» вообще в другой стороне, а с вами он так, для шума и морока, чтобы отвлечь ваше внимание от своих реальных целей. Вот вам измеримая и достижимая цель.

Ладно, это я опять о наболевшем, такие «пустышки», которые красиво названы, и даже по ним что-то проведено-записано, но оно никак не стало действующим способом достижения хоть какой-нибудь цели, на каждом шагу в бизнесе, что называется, «часто и густо» встречаются. Я не говорю о качестве самих концепций, они отличные, я о конкретных способах их применения. И нам приходится отделять зерна от плевел, вместе понимать, что стоит в практике сегодняшнего дня