Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - Ирина Андреева

Причин сопротивления нововведениям несколько:

● боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь (например, условия труда, доходы, объем личной власти);

● отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные и досадные;

● недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами;

● недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий;

● страх перед неизвестностью – обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

● нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий;

● страх перед неспособностью выполнить что-либо и боязнь неудач – многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям;

● нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться;

● отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения.

В условиях постсоветского пространства к причинам сопротивления нововведениям, по мнению А. И. Пригожина, можно отнести дешевую рабочую силу (к примеру выгоднее держать человека, чем покупать технику), неразвитость у работников мотивации достижения, что связано с боязнью риска, низким уровнем притязаний, а также неверие в отечественную технику («проще купить за границей») [82].

Н. Боровикова и А. Паринова считают, что при внедрении нововведений необходимо ориентироваться на следующие базовые принципы.

● Как правило, ожесточеннее всего сопротивляется переменам именно тот, кто больше всего в них нуждается; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.

● Часто сопротивление изменениям является симптомом неверной технологии их осуществления.

● Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом: люди, пережившие множество бесполезных реорганизаций, становятся особенно подозрительными [12].

Для того чтобы инновационная деятельность предприятия была успешной, руководителю необходимо развивать у сотрудников мотивацию инноваторов, то есть желание быть первым, ощущать себя победителем, мотивацию поиска, содействия процветанию организации, стремление к личностному росту. Многих сотрудников мотивирует возможность осуществить в рамках инновационного процесса личные цели. Если сотрудники принимали участие в подготовке реформ, то они, как правило, склонны поддерживать их.

Стадии инновационного процесса

Инновационный процесс начинается с выявления потребности организации в нововведении, определения типа нововведения, необходимого для данной организации. Аналитическая работа на этом этапе проводится, как правило, руководством организации. Нередко ее инициатором является кто-либо из высших руководителей. Однако мало понять необходимость изменений, необходима решимость довести задуманное до конца.

После того, как руководство решило: нововведению быть, начинается второй этап инновационного процесса. Очень важно найти сторонников новой идеи, особенно – из числа влиятельных в организации лиц. Необходимо попытаться предвосхитить, как отнесутся к инновационной идее сотрудники, в первую очередь из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества.

Если речь идет о крупных структурных нововведениях, то выделяют три важных элемента организационной жизни:

● техническая система, включающая технические задачи управления, стоящие перед инноваторами: определение набора производимых продуктов и предоставляемых услуг, построение эффективной системы управления персоналом;

● политическая система, то есть политика организации, связанная с распределением власти, достижением сотрудничества между основными внутриорганизационными подразделениями, рациональным использованием кадров;

● культурная система – ценности, на которых базируется деятельность конкретной организации.

Применительно к технической системе инноваторам рекомендуется обратить внимание на информационные контакты между сотрудниками, выявляя, кому, от кого и какая информация необходима для выполнения работы.

В рамках политической системы организации целесообразно проанализировать поведение людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. В этом направлении рекомендуется предпринять следующие шаги: выявить отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам необходима для их осуществления, определить, какая часть организации окажется решающей для обеспечения реализации изменений, выработать план завоевания приверженности решающей части сотрудников, создать систему контроля за переменами.

Какие-либо реальные изменения невозможны без перемен в ценностях и отношениях людей. Сотрудники должны понимать необходимость изменений, знать о том, какие аспекты деятельности или отношений должны подвергнуться преобразованиям, желать их и иметь возможность претворить их в жизнь.

Лидер-инноватор должен создать мотивирующее видение решения проблемы, то есть должен показывать людям образ того, что будет подталкивать их к движению вперед. В этом процессе руководитель выступает как тонкий психолог, способный побудить в людях энтузиазм. Данный этап инновационного процесса заканчивается убеждением членов организации (или, по крайней мере, большинства из них) в необходимости обращения к определенному типу нововведений.

Нововведения в организации предполагают изменения представлений и установок ее сотрудников. С точки зрения американского психолога Э. X. Шейна, инновационный процесс включает три следующие стадии: разблокирование сложившихся установок («размораживание»), изменение сложившихся установок и заблокирование новых установок («повторное замораживание») [117]. «Размораживание» предполагает готовность личности к приобретению новых знаний, умений и навыков. Для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства, поэтому для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать, повысив уровень тревожности сотрудников. Далее необходимо сообщить о предполагаемом нововведении и попытаться преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. Однако самое главное на этой стадии – «размораживание» высшего руководства предприятия, то есть устранение у него существующих установок, чтобы создать место для новых.

«Изменение» – центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники апробируют новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения. Его целью является переход от идеальной модели нововведения к модели реальной, возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:

● «идентификацию», когда руководителю важно сформировать прогрессивные взгляды и мнения у неформальных лидеров;

● «интернализацию», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом общие цели и принципы нововведения преобразуются в специфические личные цели и нормы. Каждый работник должен увидеть продуктивность нового подхода, захотеть его усвоить, иметь время для обдумывания.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику те изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. На этой стадии происходит окончательное принятие желаемых установок, чтобы новшество стало частью сознания личности. На начальных этапах этой стадии каждое, даже незначительное достижение подчиненных нужно подкреплять с помощью награждений, премий, похвал. При осознании собственных достижений в решении поставленных задач у сотрудников повышается самоуважение. Чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли, необходимо время от времени стимулировать подчиненных и на последующих этапах.

Дальнейшие этапы включают предварительный и окончательный выбор нововведения, формирование у исполнителей позитивных установок в отношении него, принятие руководителем решения о запуске нововведения, пробное, а затем и полное внедрение нововведения, использование полученного инновационного эффекта. После реализации нововведения выигрыш должен превышать издержки. Если издержки не соответствуют ожиданиям или выигрышу, то происходит обесценивание самой идеи нововведения.