Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - Ирина Андреева

По особенностям возникновения кризисы в организации подразделяются на нормативные и событийные. Причиной событийных кризисов являются различные события, происходящие как внутри организации, так и вне ее. Нормативные связаны с ростом и развитием предприятия. Как и человек, любая организация в своем развитии проходит ряд этапов. На определенных этапах ее развития она переживает возрастные кризисы .

На первом году своего существования организация представляет собой модель семейного типа, поскольку она начинается с родственников, друзей и знакомых. Ключевую роль на первом этапе существования организации играет фактор надежности, поэтому первостепенным при наборе персонала является понятие «свои». Особенностью мотивации на этом этапе является интерес к самому процессу работы, который увлекает, обещая большие перспективы.

Все это порождает ряд организационно-управленческих проблем. Все занимаются всем, нечетко разделены полномочия. Отсутствует четкий план работы, ослаблен контроль над ней. На предприятии не развита система мотивации.

Для преодоления кризиса первого года руководитель должен регулярно анализировать рыночную ситуацию, с тем, чтобы найти ответы на вопросы: Кто наши клиенты? Кто покупает (будет покупать) наш товар или услуги? Кто наши конкуренты? Почему клиенты будут покупать у нас, а не у них? Насколько велик рынок? Каковы тенденции его изменения? Какую цену готовы заплатить клиенты за нашу продукцию? На каком уровне мы собираемся работать, каковы размеры нашей организации в будущем?

Необходим переход от семейной модели к иерархической, от артельного управления к единоначалию, к четкому разделению зон ответственности между сотрудниками. На этом этапе руководитель должен все активнее делегировать полномочия, причем характер делегирования изменяется: по мнению генерального директора компании «Central Properties» Д. В. Степанова, если раньше руководитель делегировал полномочия на произведение отдельных действий, ограниченных во времени, то теперь он делегирует права на осуществление деятельности, не имеющей временных ограничений.

В период от одного года до трех лет закладывается фундамент организации. Главная задача руководителя на данном этапе развития организации – ее выживание и закрепление на рынке.

На этом этапе организация испытывает трудности в поиске и закреплении за собой рыночной ниши. Постоянно не хватает оборотных средств – финансовые ресурсы как приходят, так и уходят. Организация теряет часть своих клиентов. Руководитель начинает делить свою организацию, создавая новые направления. Не до конца решен вопрос с полифункциональностью сотрудников: при наличии формального разграничения полномочий за одну и ту же функцию по-прежнему отвечают несколько человек. В коллективе начинаются интриги, подсиживание, наблюдается ревность старого персонала к новичкам, некоторые сотрудники начинают считать себя незаменимыми.

Для того чтобы выйти из кризиса, руководитель должен заняться стратегическим планированием, провести аудит персонала на предмет соответствия занимаемым должностям. На этом этапе необходимо создать службу персонала, внедрить систему профессионального психологического отбора сотрудников, сместив при этом акценты с доверия на профессионализм. В качестве неотложных задач можно назвать внедрение процедур сбора и систематизации информации о рынке, внедрение в организации системы документооборота, управление движением денежных средств и введение управленческого учета. Следует стандартизировать клиентскую базу, внедрить процедуры управления ею.

Кризис пяти лет связан со следующими проблемами. Руководитель все еще старается многие вопросы решать сам. Организация развивается неравномерно, происходит стихийное размножение отделов и увеличение персонала, например могут разрастаться сервисные подразделения. У ветеранов возникает чувство «недооцененности» их вклада в дело организации. Излишняя бюрократизация приводит к тому, что управленческие решения запаздывают относительно к требованиям рынка. Происходит снижение инициативы сотрудников: «Если они думают, что нам платят, пусть думают, что мы работаем».

На этом этапе руководитель должен заняться поиском и наймом профессиональных управленцев – менеджеров, которым он делегирует полномочия при переходе к профессиональному менеджменту. Необходимо наладить перспективное бизнес-планирование: организация не может стоять на месте, ее ключевым сотрудникам важно знать, «куда и зачем мы идем». Анализ деятельности конкурентов на этом этапе подразумевает не только сбор информации о конкурентах, но и предвидение их намерений, сопоставление их возможностей с возможностями собственной компании и наличными ресурсами.

После восьми лет существования организации отмечается всеобщая успокоенность персонала, их усталость и расслабленность. Происходит постепенная потеря конкурентных преимуществ.

Какие действия в этой ситуации следует предпринять руководителю? Заняться формированием кадрового резерва и постепенной сменой старой управленческой команды. Создать систему обучения персонала, проводить внутреннее обучение новых сотрудников («Курс молодого бойца»), специалистов, внешнее обучение руководителей среднего звена (тренинги, семинары, курсы, длительные программы) и топ-менеджеров (программы МБА, участие в работе профессиональных клубов).

Если руководитель понимает природу нормативных кризисов, знает их симптомы и способен принимать упреждающие управленческие решения, то это позволит ему эффективно провести организацию через ее возрастные рубежи и стимулировать ее к дальнейшему развитию. Но как воспримут изменения рядовые сотрудники?

Персонал в период организационного кризиса

Последствия кризисных явлений в организации во многом зависят от психологических и профессиональных характеристик ее сотрудников. Доктор психологических наук, профессор Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисных ситуаций в зависимости от отношения персонала к изменениям и наличия у него необходимой инструментальной оснащенности (профессиональных навыков) [111].

Ситуация 1: работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Характерна для наукоемких производств. Осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Высоко оценивая свой профессионализм, сотрудники обычно не замечают того, что в данной рыночной ситуации их продукция оказывается ненужной.

Задача руководителя в подобной ситуации состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может попытаться спровоцировать смену ценностных ориентаций сотрудников с помощью конфликтов.

Ситуация 2: работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически невозможно повлиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, на подобном предприятии кризисная ситуация воспринимается как требующая борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация не склонна ориентироваться на клиента и любое изменение собственного поведения воспринимает как отступничество. Сотрудники пытаются манипулировать руководителем, для того чтобы включить его в их собственную игру, заручиться поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности, хотя в условиях рынка это трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостоять манипуляциям со стороны персонала и постепенно вводить в качестве организационной нормы конкурентные отношения между исполнителями.

Ситуация 3: работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Для работников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте, если он сам и сформированная им управленческая команда смогут работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.