Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Чтобы успешно завершить сделку с такими людьми, стоит поучиться у Сью Макфарланд (из главы 2) искусству "обработки" ее суперобщительного босса Энди Гроува. С напористостью борются только напористостью. Помните, что сказала Макфарланд? "Гроув, как правило, вытирает об людей ноги, но (только) если они позволяют ему это делать". Встаньте на защиту своей идеи, не дайте гиперактивному боссу проигнорировать ее. А если он (или она) отказывается сделать конкретные шаги, смиритесь с тем, что вам отказали. Наконец, если вы не в состоянии заручиться обязательствами от человека такого типа, найдите союзника, который способен это сделать, и приведите его с собой для поддержки.

Третья проблема — страх быть отвергнутым. Он может повлиять на завершение любого процесса продажи, и продажа идеи — не исключение. На семинаре по искусству переговоров, который мы недавно проводили в производственной компании, менеджер по продажам рассказал нам о своем плане первого визита к новому крупному дистрибьютору из Южной Африки. Дистрибьютор попросил о встрече, чтобы договориться о распространении продукции премиального класса.

Менеджер по продажам рассказал, как он собирается позиционировать продукцию фирмы, поведать о политике ведения бизнеса в компании и поделиться ожиданиями по объему продаж за первые 12 месяцев отношений с дистрибьюторами. Он уже заканчивал свой рассказ, когда его начальник, который присутствовал в группе, спросил: "А потом ты попросишь его сделать заказ, не так ли?"

Менеджер удивился. "Неужели упомянутый мной объем продаж автоматически не подскажет ему, какой заказ надо сделать?" — спросил он.

"Тебе важно, чтобы он взял на себя обязательства, — ответил шеф. — Не завершай встречи, пока не примешь его первый заказ".

Почему менеджер по продажам с такой неохотой думал о принятии заказа? Он не хотел портить первую встречу, допустив малейший риск того, что новый клиент скажет ему "нет". Он все спланировал так, чтобы избежать ключевого вопроса. При этом заказчик сам просил встречи и, очевидно, хотел купить продукт. А от менеджера требовался только нужный вопрос. Если страх услышать слово "нет" способен парализовать даже опытного продавца, имеющего множество рычагов влияния, неудивительно, что люди, продающие свои идеи в менее безопасной ситуации, не хотят рисковать.

Решение одно: переборите этот страх. Если собеседник говорит "нет", когда вы просите его осуществить конкретные действия для продвижения вашей идеи, используйте это как трамплин для выяснения причин, обусловивших этот ответ. Ищите общие интересы и убеждения, которые могли бы обеспечить платформу для переработки (рефрейминга) вашего предложения.

Последняя сложность на вашем пути: вместо интересов и приоритетов, актуальных во время договоренности с вами, у собеседника появились другие. Эта проблема может возникнуть, даже если вы успешно завершили сделку и взяли с собеседника обязательства совершить конкретные действия.

Для продавцов идей жизнь организации представляет собой движущуюся мишень. Программы, приоритетные на прошлой неделе, могут стать пятыми в очереди на следующей неделе, потому что из штаб-квартиры компании пришли новые распоряжения, сотрудникам дали другие задания или произошло что-то неожиданное. Если человек, который принял решение по вашему вопросу, способен исполнить только два из пяти одинаково важных обязательств, данных на прошлой неделе, что можно сделать, дабы гарантировать, что ваша идея останется приоритетной?

Подтвердите общие интересы. Чем больше ваша идея способствует продвижению важных интересов другой стороны, тем вероятнее, что сторона будет придерживаться ее даже в изменившихся обстоятельствах. Укрепляйте эти интересы как можно чаще.

Положитесь на личные отношения. Ваши отношения с принимающим решение человеком играют важную роль в его решимости придерживаться данных обязательств. Чем крепче ваша связь и сильнее взаимозависимость (то есть чем чаще вы общаетесь на уровне доверия и чем в большей степени собеседник нуждается в вашем содействии его планам и инициативам), тем больше шансов, что он выберет вашу программу в качестве одной из двух способных пережить смену приоритетов. Если вспомнить главу 4 и систему обменов, то особенно благоприятная ситуация возникает тогда, когда за собеседником есть "должок".

Пригласите важных свидетелей. На начальном этапе распределения обязательств проследите (с поддержкой собеседника, конечно) за тем, чтобы высокопоставленные, влиятельные людей из вашей организации, особенно те, на которых ваш собеседник хочет произвести впечатление, стали "аудиторией", которая будет наблюдать за конкретными действиями вашего собеседника в связи с продвижением вашей идеи. Если приоритеты поменяются, наличие важных свидетелей, скорее всего, позволит сохранить вашу идею в списке важных.

Ведите отчетность. Идеи, реализация которых легко контролируется — то есть отслеживается системами мониторинга, оценивается по определенным четким критериям и предполагает конкретные дедлайны, как правило, выживают даже при условии, что люди, согласившиеся вам помочь, по каким-то причинам не могут сдержать все свои обещания. Это легко проверяется на бытовом примере. Планируя устроить пикник для группы людей в своем саду или ужин в офисе и желая, чтобы пришли все приглашенные, попросите каждого из них принести что-то очень важное — столовые приборы, салфетки, чашки и т. д. — и скажите каждому, что он в ответе за этот предмет: дескать, никто, кроме него, этого не принесет. Если у приглашенного появятся другие важные дела в день пикника, он не сможет пропустить пикник, оправдывая себя тем, что, мол, "никто там не заметит моего отсутствия". Наоборот, он будет чувствовать себя ответственным за то, чтобы обеспечить наличие элемента, важного для успеха всего мероприятия.

Имейте это в виду при продаже идеи: дайте людям конкретные, уникальные и важные задания. Сделайте так, чтобы они почувствовали себя ответственными за весь план, наделив их ответственностью за одну часть — ту, которую никто, кроме них, не выполнит. Затем обозначьте конкретные сроки по их частям проекта. Если появятся конкурирующие приоритеты, коллеги продолжат работать скорее над вашим проектом, чем над тем, у которого нет дедлайна и вклад в который останется незамеченным.

Наверное, пока хватит обсуждать проблему обязательств. Поговорим-ка о политике.

Вторая часть первого закона Ньютона для организаций гласит, что как только вы приведете людей в движение, они будут двигаться по определенной вами траектории, пока другая, уравновешивающая сила не столкнет их с нее. Здесь нас ждет хорошая и плохая новость. Хорошей новостью является то, что организационный импульс может пронести идею на порядочное расстояние, как только лица, принимающие решения, предпримут конкретные меры и групповая работа над вашим проектом стартует. Плохая новость — существует множество компенсационных сил, которые способны замедлить или остановить этот импульс. Если вы хотите, чтобы план был доведен до конца, оставайтесь его активным и энергичным защитником.