Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Наверное, пока хватит обсуждать проблему обязательств. Поговорим-ка о политике.

Вторая часть первого закона Ньютона для организаций гласит, что как только вы приведете людей в движение, они будут двигаться по определенной вами траектории, пока другая, уравновешивающая сила не столкнет их с нее. Здесь нас ждет хорошая и плохая новость. Хорошей новостью является то, что организационный импульс может пронести идею на порядочное расстояние, как только лица, принимающие решения, предпримут конкретные меры и групповая работа над вашим проектом стартует. Плохая новость — существует множество компенсационных сил, которые способны замедлить или остановить этот импульс. Если вы хотите, чтобы план был доведен до конца, оставайтесь его активным и энергичным защитником.

Рассказ о двигателе с воздушным охлаждением Кеттеринга показал, что иногда в процессе продажи идеи разгораются сильнейшие споры между подразделениями. Когда такое происходит, серьезные проблемы в корпоративной стратегии, недостаток ресурсов и столкновение интересов могут загубить инициативу. Конечно, вы можете ожидать, что люди, которые не согласны с вашим предложением, будут честны и предложат провести открытую дискуссию вокруг его недостатков и достоинств. Чтобы такие дискуссии не стали проблемой, надо как можно лучше преподнести свою идею наиболее влиятельным людям — проходя один за другим все обсуждавшиеся ранее этапы процесса убеждения. Но часто споры идут не о достоинствах идеи, а о том, как она повлияет на существующее распределение полномочий, ресурсов и статусов. Когда такое происходит, первостепенное значение приобретают политические стратегии.

Существует множество доказательств того, что политика имеет место в жизни большинства организаций. Как мы уже упоминали в главе 2, исследования показали, что политическая деятельность есть практически во всех компаниях. И почти в половине случаев ее "очень много" или "достаточно много". Получается, что Платон был прав: если вы считаете себя "выше" политики в офисе, то вами будут командовать те, кто ею не брезгует.

Кеттеринг много в этом отношении сделал правильно, но он и его союзники допустили несколько ошибок — и их оказалось достаточно, чтобы загубить его идею. Ниже мы рассмотрим два наиболее политически важных риска, которые способны нанести удар по вашей идее, а потом изучим способы избежать или, по крайней мере, смягчить их.

Наиболее важная политическая проблема, с которой сталкивается любая новая идея, — то, что кто-то в организации увидит в ней угрозу для своего благополучия. Бертран Рассел, философ и лауреат Нобелевской премии,[66] точно сформулировал эту особенность организационной жизни: "В каждой организации есть две цели: во-первых, официальная цель, для которой организация существует, во-вторых — расширение властных полномочий ее должностных лиц". Кеттеринг и Слоун не смогли оценить, какую угрозу для автономии подразделения Chevrolet представлял эксперимент с новым двигателем в сочетании с радикально новым стилем управления Слоуна.

Люди — самолюбивые и ранимые существа, стремящиеся защищать свои территориальные интересы, будь то борьба за королевство или стол в офисе. Например, Майкл Эйснер, бывший генеральный директор Walt Disney Company, однажды пригласил на должность президента компании голливудского суперагента и знаменитого брокера Майкла Овица. В сделке оговаривалось, что оба — и Эйснер, и Овиц — будут занимать должность главы Disney, и Овиц станет преемником Эйснера в качестве генерального директора.

В день, когда Эйснер нанял Овица, первый пригласил второго к себе домой на ужин, чтобы обсудить пресс-релиз, который должен был увидеть свет на следующий день. Когда Овиц зашел, его встретили Эйснер, финансовый директор компании Стив Болленбах и главный юрисконсульт Сэнди Литвак. Овиц не мог знать, что Болленбаха заманили в Disney на условиях, что он станет следующим президентом. Эйснер обещал то же самое Литваку.

Но дело обстояло еще хуже: до того дня Эйснер не сказал этим двум ни слова о назначении Овица. Когда Овиц вошел в дом Эйснера, Болленбах встретил его непрозрачным напоминанием о должностных территориальных границах в организации.

"Добро пожаловать в компанию, — сказал он. — Я хочу, чтобы вы знали: я никогда не буду работать на вас".

Литвак подхватил: "И я. Я тоже не собираюсь отчитываться перед вами".

Овиц посмотрел на Эйснера с тревогой, но тот промолчал и перевел тему разговора на составление пресс-релиза. Позже в тот же вечер он прошептал Овицу, что решит эту неловкую проблему, когда острые приступы самолюбия Болленбаха и Литвака пройдут. Но он так и не решил ее, поэтому работа Овица в Disney превратилась в мыльную оперу, окончившуюся выплатой ему $140 млн выходного пособия, за которым последовал неловкий и в конечном счете неудачный иск акционеров Disney, попытавшихся вернуть эти деньги обратно.

В своей книге мемуаров "Трудный выбор"1 Карли Фиорина, бывший генеральный директор Hewlett-Packard, использовала фразу "тысяча племен", чтобы описать количество организационных территорий, на которые была поделена HP в тот период, когда она вступила в свою должность. Вскоре после начала работы в компании она спросила финансового директора, насколько HP близка к выполнению квартального плана, и он ответил, что понятия не имеет. Он объяснил, что в компании еще четыре человека кроме Фиорины, чья должность называется "генеральный директор", и у каждого из них — свой финансовый директор. Другие руководители не считали своей целью "улучшать общие показатели компании — их функция состояла в выполнении собственных планов". В каждом подразделении была своя маркетинговая стратегия, собственный бюджет и каналы распространения. HP как одной целой компании не существовало.

Хотя Фиорина так и не стала главой HP по причинам, которые не ограничивались "племенной" культурой, но то, что она наблюдала, — типичная проблема многих организаций. Иногда достаточно формально разделить компанию на группы или блоки, чтобы в них проявилось поведение "защитников своей территории".

Инновационные исследования социального психолога Анри Тэшфела показали, что задания, случайным образом распределенные по группам, способствовали сплочению людей с одинаковыми заданиями. Участники исследования вели себя более приветливо по отношению к тем, у кого оказывались аналогичные задания, и резко отдалялись от остальных. Умножьте этот эффект на сотни факторов, и вы поймете, почему подразделения соперничают друг с другом, даже если подлинного конфликта интересов между ними не существует.