Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Если вы продаете идеи, связанные со сбалансированием рабочего и личного времени, попросите аудиторию выбросить стандартное расписание рабочей недели и оптимизировать распределение времени между работой и отдыхом. В итоге вы увидите, как изменится расписание.

Предположим, что бензин стоит $20 за галлон.[61] Как в этих условиях изменится ваш бизнес?

Предположим, люди должны получать обязательное образование до тех пор, пока им не исполнится 26 лет. Каким образом ваша организация может использовать это в своей работе?

Переосмысление. Это любимый инструмент корпоративных стратегов и "визуалов". В ходе продажи идеи попросите аудиторию пересмотреть основные цели или миссии компании.

Компания Disney смогла улучшить отношения с сотрудниками тематических парков, начав воспринимать их в качестве актеров, а не работников. Компания Xerox сильно изменилась с тех пор, как вышла на рынок финансовых услуг и стала функционировать в других, не связанных с основным бизнесом, областях. Они решили "вернуться к корням", снова став "документальной компанией".[62] Электроэнергетические компании стали позиционировать себя как энергетические — и получили возможность расширить спектр актуальных услуг.

Третий этап процесса убеждения, подача идеи, — это возможность устроить шоу. Кроме этого, каждый раз, когда вы продаете идею, вы должны учитывать два уровня восприятия информации: рациональный и интуитивный. Глава 7 предоставила вам инструменты для обращения к рациональной стороне вашей аудитории. Из этой главы вы узнали о восьми способах обращения к интуитивной стороне: ярких образах, демонстрации, эмоциях, рассказах, личном опыте, головоломках и загадках, метафорах и упражнениях для фантазии.

Чтобы сделать ваши идеи запоминающимися, важно найти баланс. Обратив недостаточно внимания на эту часть вашей презентации, вы рискуете потерять аудиторию, усыпив ее. Статистика, к которой мы обращались в начале этой главы, показывает, что существует реальный риск убаюкать коллег.

Но, приложив слишком много усилий и сделав презентацию излишне развлекательной, вы рискуете отвлечь слушателей от смысла своего сообщения. Люди будут помнить свист и перезвон, но забудут о том, что вы говорили.

Методы, которые мы вам представили, дают возможность соблюсти этот баланс. Они помогут вам продать идею, возбуждая воображение людей и сводя к минимуму необходимость удивить их "спецэффектами". Личные истории и яркие метафоры помогают "оживить" идеи, связать их с опытом аудитории. Они — те нити, потянув за которые слушатели вспомнят ваши идеи быстро и легко. В мире, где стандартизированные программы презентаций притупляют фантазию и не оправдывают ничьих ожиданий, стоит удивить свою аудиторию.

Так выключите же компьютер. Поговорите с сидящей перед вами аудиторией о сути проблемы и конкретных способах ее решения.

Нарисуйте картину. Пригласите людей поучаствовать в процессе продажи идеи — пусть они заполнят пробелы в вашей истории воспоминаниями и переживаниями.

Третий этап процесса убеждения позади, настало время завершать сделку. В главе 9 мы переходим к последнему, зачастую самому сложному в процессе продажи идеи этапу — контролю за соблюдением обязательств. Это значит, что лицо, принимающее решение, не ограничится пустыми обещаниями, но начнет действовать, а организационные препятствия, которые всегда мешают реализации идей, будут преодолены.

Работа с группами людей чревата проблемами, связанными с боязнью "передела территорий", распределением стимулов, сложными характерами сотрудников и контролем.

Подготовьте свою кампанию к запуску — мы почти готовы вызвать вашу идею на сцену. Но сейчас самое время поговорить о политике.

ГЛАВА 9

Закрытие сделки.

Обязательства и политика

Унция действий стоит фунта обещаний.

Те, кто слишком умны, чтобы заниматься политикой, обречены жить под руководством глупцов.

Чарльз Кеттеринг (1876–1958) был одним из самых талантливых изобретателей и инженеров Америки. В 1909 г. он основал компанию Dayton Engineering Laboratories Company (более известную как Delco). Семь лет спустя он продал ее General Motors. Решаясь на покупку, руководители GM объявили на заседании финансового комитета, что Кеттеринг "в центре происходящего. Тот факт, что господин Кеттеринг уделяет нам все свое время и внимание, имеет первостепенное значение".

История подтвердила мудрость их решения. Сегодня большинство людей в разных ситуациях пользуются преимуществами изобретений Кеттеринга, а историки считают Кеттеринга, наравне с Томасом Эдисоном, одним из истинных гениев Америки. Неполный список автомобильных изобретений Кеттеринга включает в себя автоматическую трансмиссию, электрическое зажигание, безопасное стекло и амортизаторы. Он также ввел несколько важных инноваций в области медицины и вместе с руководителем GM Альфредом Слоуном был соучредителем Институт рака Слоуна — Кеттеринга в Нью-Йорке. Инженер попал на обложку журнала Time в январе 1933 г. Тем не менее, несмотря на потрясающие таланты Кеттеринг, работая в GM, так и не сумел довести до конца продажу одной из своих самых интригующих идей — создание автомобильного двигателя, охлаждаемого потоками воздуха, который, как считал инженер, произвел бы революцию в отрасли.

Его история иллюстрирует две темы, рассмотрением которых мы завершим изучение процесса убеждения: необходимость брать с нужных людей конкретные обязательства и решать задачи организационной политики.

Кеттеринг был уверен, что охлаждаемый воздухом двигатель поможет вытеснить Model Т[64] Генри Форда из списка автомобильных бестселлеров. С новым двигателем машины GM имели бы меньше деталей, меньший вес и более низкую стоимость и отличались бы от авто с двигателями, охлаждаемыми водой, гораздо более высокой работоспособностью в зимнее время: запустить Model Т холодной зимой было непросто. "Это самое важное изобретение, когда-либо появившееся в автомобильном мире", — заявил Кеттеринг. И очень своевременное — ходили слухи, что Генри Форд был в процессе создания версии аналогичного двигателя.

Изобретение двигателя с воздушным охлаждением Кеттеринга оказалось своевременным еще по одной причине. Резкий спад спроса на автомобильном рынке в 1920 г. позволили совету директоров GM уволить креативного, недальновидного генерального директора Уильяма Дюранта.