Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Хотя варианты, предложенные водителям, были идентичны в обоих штатах, способы, какими водителей попросили выбрать один из них, отличались. В Нью-Джерси объявили, что водители по умолчанию будут оплачивать более дорогую страховку, если они специально не попросят более дешевый план. В Пенсильвании все было с точностью до наоборот: жителям сказали, что по умолчанию им оформят дешевую страховку, если они сознательно не выберут более дорогую.

Инерция при принятии решений победила в обоих штатах. Подавляющее большинство водителей Пенсильвании (80 процентов) предпочло остаться с более дешевой страховкой, в то время как почти такое же количество шоферов из Нью-Джерси (75 процентов) решили использовать более дорогую страховку. Многочисленные примеры инерции при принятии решений можно наблюдать повсюду: начиная с того как люди делают взносы в пенсионные планы (они платят больше денег, если это стандартная процедура), до того, как разрешают использовать свои органы в качестве донорских после смерти (они соглашаются на это гораздо чаще, если это выбор по умолчанию, сделанный за них в заявлении о выдаче водительских прав).

Как можно преодолеть инерцию и добиться приверженности вашей идее на личном уровне? Кеттерингу удалось это, о чем свидетельствует первоначальный успех продажи его идеи двигателя с воздушным охлаждением Альфреду Слоуну и исполнительному комитету GM.

Бее важнейшие факторы в процессе убеждения работали на него. Во-первых, благодаря хорошим личным отношениям со Слоуном у инженера был Прямой доступ К руководству. Во-вторых, у него был авторитет одного из лучших изобретателей страны. В-третьих, с точки зрения интересов и ценностей его инициатива дала Слоуну шанс показать, как новая организационная структура GM внедряет инновации и помогает опередить основных конкурентов, особенно высокопродуктивный Ford. Наконец, Кеттеринг отлично подготовил аргументы в пользу своей идеи и подкрепил их запоминающимся показом прототипного двигателя.

В довершение этого — вот мы уже переходим к теме этой главы — он попросил о финансировании своих действий и получил согласие — разрешение начать экспериментальную программу в действующем автомобильном подразделении компании. Давайте приостановимся на мгновение, чтобы понять, чем отличается взятое обязательство от простого обещания или соглашения внутри организации.

Как отмечено в открывающем эту главу высказывании Мэй Уэст, "фунт обещаний" равен "унции действий". Если ваши отношения с аудиторией не вышли на уровень доверительных и вы не можете полностью положиться на данное ею слово, необходимо завершить сделку заручившись не обещаниями, а обязательствами.

Психологи утверждают, что, если вам важно заручиться осязаемой поддержкой, надо попросить собеседника принять меры, которые:

1) требуют приложения усилий;

2) не навязываются, а избираются самим собеседником;

3) известны и одобрены не только вами, но и другими людьми.

Действия, которых вы ждете от собеседника, могут быть простыми — например, отправка мейла группе лиц с просьбой одобрить вашу идею — или сложными — например, выделить миллионы долларов и сотни сотрудников на работы над вашей инициативой. В любом случае теперь вы сможете рассчитывать на этого человека в качестве союзника. Как выразился психолог Роберт Чалдини, приверженность "растит себе ноги" благодаря конкретным действиям, которые удовлетворяют указанным выше четырем условиям. Простые действия растят приверженность делу и приводят к более важным шагам.

Как мы уже упоминали в главе 8, специалисты по продажам знают этот метод и называют его методом "ноги в дверях". Если продавец способен придержать дверь ногой, как правило, его впустят в дом или офис и дадут ему возможность высказаться.

Психологи неоднократно документально фиксировали этот процесс. В ходе одного исследования ученые убедили множество домовладельцев согласиться с установкой огромного некрасивого рекламного щита государственной службы на их лужайках. Ключом к получению согласия людей стало посещение их домов двумя неделями ранее. Группа исследователей под видом волонтеров зашла в эти дома и попросила владельцев установить у себя на территориях небольшие, площадью в три квадратных дюйма,[65] знаки с надписью "Будьте аккуратным водителем". Как только домовладельцы согласились с этим предложением — публично, без принуждения и почти без уговоров, они были готовы к установке большего по размеру уродливого щита с призывом "Будьте осторожны за рулем!". Оказалось, что 76 процентов представителей группы, согласившейся на установку маленького знака, были готовы к установке большого, — в отличие от всего 17 процентов представителей контрольной группы, к которым никто не приходил до этого.

Все это звучит обманчиво просто. Добейтесь — как это сделал Кеттеринг — согласия того, от кого зависит судьба вашей идеи, сделать один маленький шаг в сторону решения проблемы, и дело сделано. Но, конечно, все не так просто. Остается множество нерешенных вопросов. Мы имеем дело с вопросами индивидуального уровня, оставляя политические проблемы "на потом".

Во-первых, окружающие — люди умные. Они инстинктивно понимают, что даже скромные конкретные действия обязывают их, поэтому противятся им. Недавно мы консультировали крупное медицинское учреждение по поводу инициативы, подразумевающей перемены, и один из высших руководителей сильно сомневался в необходимости новой программы. Чтобы переманить его в стан союзников, мы спросили, не хочет ли он провести заседание, в ходе которого будут обсуждаться рекомендации, и начать его с прочтения рекомендаций вслух, чтобы все сосредоточились на них. Он согласился вести заседание, но отказался зачитывать рекомендации, предупредив, что даже этот маленький шаг ему не по душе. Нам пришлось полагаться на явные достоинства идеи и позитивные отзывы его коллег, чтобы добиться — не без труда — поддержки этого руководителя.

Во-вторых, вы можете бояться проявить "чрезмерную настойчивость". Это особенно актуально, когда вы пытаетесь покорить важнейших и непреклонных людей, от которых зависит решение. Например, знаменитый голливудский продюсер Питер Губер был известен привычкой раздавать обещания всем и повсюду. Если верить книге "Бегство с места происшествия: Как Джон Питерс и Питер Губер обвели Sony вокруг пальца в Голливуде" (Hit and Run: How Jon Peters and Peter Guber Took Sony for a Ride in Hollywood), половина людей в Голливуде были уверены, что у них есть согласие Губера поддержать их проект в любой момент, но очень немногие смогли добиться от него реальной поддержки. Он бродил из офиса в офис, вводя людей в заблуждение своими фразами из серии "Давайте сделаем вот это, а потом это" и неиссякаемым энтузиазмом. Но после встреч с Губером люди обычно оглядывали комнату и спрашивали: "А что только что произошло?"