Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

компании, включая финансовые прогнозы, и обсуждаем конкретные стратегические вопросы и проблемы. Сессию 2017 года мы решили посвятить обсуждению революционных перемен, и я поручил руководителям каждого из наших подразделений представить совету директоров список глобальных изменений, которые, как им кажется, отражаются на их направлении, и то, какое влияние, по их прогнозам, они могут оказать на бизнес. Я знал, что совет директоров потребует решений; признаться, я и сам не любил излагать проблемы, не предлагая сразу план их решения. (Это то, чему я всегда учу свою команду – можно приходить ко мне с трудностями, но надо также предлагать и возможные варианты избавления от них.) Итак, после подробного описания изменений, с которыми мы уже столкнулись и с которыми нам еще предстоит иметь дело, мы представили совету смелое, агрессивное комплексное решение: ускорить покупку контрольного пакета акций BAMTech, а затем использовать эту платформу для запуска D2C-сервисов Disney и ESPN для стриминга видеоконтента через Интернет.

Совет не только поддержал план, но и настоял на том, чтобы мы совершили сделку как можно быстрее, потому что скорость имела решающее значение. (Вот еще один плюс в избрании в совет директоров не только мудрых и уверенных в себе людей, но и тех, кто реально представляет, что происходит на рынке в данный момент. В нашем случае двумя яркими примерами этого были Марк Паркер из Nike и Мэри Барра из General Motors. Обоим уже пришлось столкнуться с революционными переменами в своем бизнесе, и они прекрасно понимали, как опасно любое промедление при адаптации к изменениям.) Сразу после выездного совещания совета я собрал свою команду и поделился с ними полученными отзывами, поручив Кевину как можно скорее приобрести контрольный пакет акций BAMTech и предупредить всех остальных о необходимости подготовиться к большому стратегическому скачку в организации стриминга.

В телеконференции, посвященной финансовым результатам компании, в августе 2017 года – ровно через два года после судьбоносного звонка, когда на наших глазах рушились котировки акций компании, пока я откровенно рассказывал о глобальных переменах на рынке, с которыми мы столкнулись – мы объявили, что решили сократить сроки доведения нашего пакета акций BAMTech до контрольного, и поделились своими планами по запуску двух стриминговых сервисов: один для ESPN в 2018 году, а другой для Disney в 2019 году. На этот раз котировки наших акций взлетели до небес. Инвесторы поняли нашу стратегию, признав как необходимость самих перемен, так и существующие для этого возможности.

Это заявление положило начало модернизации Walt Disney Company. Мы продолжим поддерживать наши традиционные каналы телевещания до тех пор, пока они будут приносить приличную прибыль, а также показывать фильмы на большом экране в кинотеатрах по всему миру, но теперь нашей главной целью станет организация прямой продажи контента потребителю, минуя посредников. По сути, мы ускоряли разрушение собственного бизнеса, и в ближайшие годы должны были понести значительные убытки. (В качестве примера можно привести удаление с платформы Netflix всех наших телешоу и фильмов, в том числе производства Pixar, Marvel, а также «Звездных войн», и объединение их в рамках собственного сервиса подписки, на что мы потратили сотни миллионов долларов в качестве оплаты лицензионных сборов.)

В какой-то момент я стал придерживаться концепции, которую назвал «управление посредством пресс-релизов» – это означало, что, если я говорю что-то внешнему миру с большой убежденностью, это имеет тенденцию находить мощный отклик внутри компании. Реакция инвестиционного сообщества в 2015 году была в подавляющем большинстве негативная, но откровенному разговору о реальности удалось разрушить наше отрицание и побудить людей в Disney сделать вывод: «Он настроен серьезно, поэтому нам лучше тоже отнестись к этому серьезно». Телеконференция 2017 года имела такой же мобилизующий эффект. Моя команда и без того зналамое отношение к процессу, однако, став свидетелями того, как об этом было заявлено во всеуслышание, и, прежде всего, перед инвесторами, видя последовавшую за этим реакцию, люди получили заряд энергии и решимости, чтобы двигаться дальше.

До того, как мы сделали заявление, я предполагал, что наш переход к новой модели бизнеса будет пошаговым, через постепенное создание приложений и определение содержания их контента. Теперь же, после такой положительной реакции, вся стратегия приобрела более неотложный характер. Появились ожидания, которым мы должны были соответствовать. Это означало еще более активную работу, но также давало мне мощный инструмент для коммуникаций внутри компании, где, естественно, существовало сопротивление столь масштабным и стремительным изменениям.

Решение кардинально изменить бизнес, который в целом еще работал, но чье будущее было под вопросом, означало намеренно идти на убытки в ближайшей перспективе в надежде обеспечить долгосрочный рост и требовало немалого мужества. Подвергались глобальным изменениям методы работы и приоритеты, менялись должностные обязанности, происходило перераспределение ответственности. Люди легко теряли почву под ногами, поскольку традиционный способ ведения бизнеса начинал рушиться на глазах, а на смену ему приходила новая модель. Это требовало еще более активных действий с точки зрения управления персоналом и необходимости доступности для своих сотрудников – жизненно важного качества руководителя в любых обстоятельствах.

Руководители легко могут сослаться на то, что их график слишком загружен, а их время слишком дорого, чтобы разбираться с проблемами и тревогами каждого в отдельности. Но быть рядом со своими людьми и вселять в них уверенность в то, что вы готовы их выслушать – крайне важно для поддержания морального духа и эффективной работы компании. В случае с таким гигантом, как Disney, это означало поездки по всему миру и проведение регулярных встреч в стиле общих собраний в наших различных бизнес-подразделениях, разъяснение моего видения и ответы на вопросы. Это также означало своевременное реагирование и внимательное отношение к любым трудностям, с которыми сталкивались подчиненные: мне нужно было отвечать на телефонные звонки и электронные письма, находить время для обсуждения конкретных проблем и с пониманием относиться к психологическому давлению, которое испытывают сотрудники. Все это стало еще более важной составляющей нашей работы, как только мы встали на этот новый, еще неизведанный путь.

После августовского заявления мы сразу начали работать по двум направлениям. С технической стороны, команда BAMTech вместе с уже имевшейся в Disney командой специалистов, начала разрабатывать интерфейсы для наших новых сервисов ESPN + и Disney +. В течение последующих нескольких месяцев мы с Кевином встречались в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе с командой из BAMTech, чтобы протестировать различные версии приложения: проанализировать размер, цвет