Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

команды потратили не один день, и даже не одну неделю на поиск решения, удовлетворяющего обе стороны. Однако, в конечном счете, личные симпатии определяли, быть сделке или нет, решающее значение имела наша искренность. Стиву пришлось поверить данному мной обещанию о том, что особая атмосфера, присущая Pixar, останется неизменной. Айку необходимо было знать, что мы будем дорожить его командой и дадим ей шанс показать себя в новых условиях. И Джордж должен был поверить, что его наследие – его «ребенок» – попав в Disney, окажется в надежных руках.

Глава 12

Инновации или смерть

После того, как улеглась пыль после последнего из «большой тройки» наших приобретений, мы стали с еще большим вниманием следить за серьезными изменениями, происходившими в нашем медиабизнесе, и революционными переменами в нем, которые уже ощущались. Мы стали серьезно беспокоиться о будущем нашего медиабизнеса и в итоге пришли к выводу, что пора использовать самые современные средства для доставки контента до потребителей, причем без посредников, создав собственную технологическую платформу.

Сразу встало несколько вопросов. Удастся ли нам найти технологии, необходимые для достижения этой цели, и оказаться в авангарде перемен, а не под их колесами? Хватит ли у нас мужества уничтожить собственный, пока еще прибыльный бизнес, чтобы начать строительство новой модели? Сможем ли мы кардинально измениться? И как отнесется Уолл-стрит к убыткам, которые мы неизбежно понесем в попытке провести реальную модернизацию и трансформацию?

Мы должны были это сделать – я был уверен в этом. Это был все тот же старый урок о необходимости постоянно внедрять инновации. Итак, наш следующий вопрос был таким: будем ли мы создавать собственную технологическую платформу или покупать готовую? Кевин Майер предупредил меня, что создание чего-то подобного займет порядка пяти лет и потребует больших инвестиций. Приобретение такой платформы могло бы дать нам возможность сразу развернуть свою деятельность, ведь скорость, с которой все менялось, ясно давала понять, что сидеть и терпеливо ждать некогда. Когда мы рассматривали варианты для приобретения, Google, Apple, Amazon и Facebook, безусловно, остались в стороне, с учетом их размера, и, насколько нам было известно, никто из них не собирался покупать нас. (Хотя я был совершенно уверен, что будь Стив жив, мы бы объединили наши компании или, по крайней мере, очень серьезно обсудили такую возможность.) Оставались Snapchat, Spotify и Twitter. Исходя из размера, любую из них было «легко переварить», но кого из них при желании можно было бы купить и кто обладал качествами, необходимыми для максимально эффективного и быстрого охвата наших потребителей? Мы сошлись на том, что это Twitter. Они интересовали нас не как социальная сеть, а как современная платформа для дистрибуции контента с глобальным охватом, которую мы могли бы использовать для трансляции фильмов, ТВ-шоу, спортивных и новостных программ.

Летом 2016 года мы озвучили свой интерес к Twitter. Последние были заинтригованы, но хотели прежде протестировать рынок, и поэтому мы с неохотой вступили в аукцион по их приобретению. К началу осени мы практически закрыли сделку. Совет директоров Twitter поддержал продажу, а в одну из пятниц октября одобрил завершение сделки и наш совет директоров. Но затем, в тот памятный уикенд, я принял решение не доводить дело до конца. Если в отношении предыдущих приобретений, особенно Pixar, я доверял своему инстинкту, говорившему мне, что это было правильное решение для компании, то с приобретением Twitter дела обстояли с точностью до наоборот. Что-то внутри меня подсказывало, что это неправильно. В моей голове эхом отзывалось сказанное мне когда-то Томом Мерфи: «Если ты в чем-то сомневаешься, значит, возможно, это тебе не подходит». Я мог ясно представить, как эта платформа работает на наши новые цели, но меня беспокоили проблемы, связанные с брендом.

В принципе, Twitter был для нас мощной платформой, но трудно было игнорировать те проблемы и противоречия, которые могли возникнуть с его приобретением, а их было не перечесть: что делать с оскорблениями, как принимать непростые решения относительно свободы слова, что делать с влияющими на выборы ботами и теми массовыми проявлениями гнева и недостатком цивилизованности, которые все чаще можно было встретить на платформе.

Все эти проблемы могли стать нашими. Они настолько отличались от всего того, с чем нам довелось иметь дело, что я уже ясно представлял себе, как они подобно ржавчине разъедают бренд Disney.

В воскресенье, после того как совет директоров дал мне добро на приобретение Twitter, я отправил всем членам совета сообщение о том, что у меня возникли сомнения, и объяснил, почему я хочу отказаться от участия в сделке. Затем я позвонил Джеку Дорси, генеральному директору Twitter, который также был членом совета директоров Disney. Джек был в шоке, но повел себя очень корректно. Я пожелал ему удачи и с облегчением повесил трубку.

Примерно в то же время, как мы вступили в переговоры с Twitter, мы инвестировали в компанию BAMTech, принадлежавшую Главной лиге бейсбола (Major League Baseball, MLB) и усовершенствовавшую технологию стриминга так, что теперь она позволяла фанатам подписываться на онлайн-сервис и смотреть все игры своих любимых команд в прямом эфире. (Когда HBO не удалось создать собственный стриминговый сервис, они наняли эту же компанию, чтобы в условиях крайнего дефицита времени успеть создать HBO Now как раз к выходу пятого сезона «Игры престолов» (Game of Thrones).)

В августе 2016 года мы согласились заплатить около 1 млрд долларов США за 33 % акций этой компании с возможностью покупки контрольного пакета в 2020 году. Первоначальный план состоял в том, чтобы избавиться от нависших над бизнесом ESPN угроз, создав сервис подписки, который существовал бы параллельно с программной сеткой в сетях ESPN. Однако по мере того, как технологические компании все активнее инвестировали в свои сервисы по доставке развлечений по подписке, становилось все более актуальным создание D2C-пакетов[9] предложений не только со спортивными, но и телевизионными и кинематографическим продуктами.

Десять месяцев спустя, в июне 2017 года, мы провели ежегодное выездное совещание в Walt Disney World в Орландо. Ежегодное выездное совещание – это расширенное заседание совета директоров, на котором мы представляем пятилетний план работы