Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей - Дэвид Борнштейн

Шрамм считает, что упрощение доступа к высшему образованию для тех 200 000 способных учиться в вузах выпускников школ из семей с низким доходом не только мотивирует их и учителей, но и станет катализатором положительных изменений в районах с низким доходом населения по всей стране. «Подростки в общине с низким доходом являются наиболее влиятельной группой, – поясняет он. – Если их представители учатся в престижных вузах, это изменяет социальную динамику в данном районе. Вы не увидите в общинах с низким доходом стойких преобразований, пока там не сформируется критическая масса молодых людей с высшим образованием».

В ближайшем будущем College Summit нужно будет приложить много усилий, чтобы убедить учителей, директоров школ, консультантов по вопросам поступления в вузы, политиков приобщиться к своей модели. «Учителя наслышаны о различных “чудодейственных средствах”, – отмечает Кинни Залесн. – Они изначально настроены скептически в отношении любой новаторской программы».

Бо Менкити, Дж. Б. Шрамм и Кинни Залесн

Глава 14. Новые возможности, новые проблемы

В конце 1980-х гг., когда бюджет Ashoka увеличился, а ее персонал набрался опыта, организация стала в состоянии более активно реагировать на социально-политические изменения, происходящие по всему миру. В Азии, Африке и Латинской Америке авторитарные правительства сдавали свои позиции. Контроль ослабевал, и социальные предприниматели стремились воспользоваться открывающимися возможностями.

В 1987 г., после запуска Ashoka в Бразилии, Дрейтон и Майкл Галлахер сосредоточили свои усилия на Мексике, где гражданам пришлось брать инициативу в свои руки, поскольку правительство не сумело принять надлежащих мер для ликвидации последствий землетрясения, разрушившего в сентябре 1985 г. столицу страны Мехико. В 1988 г. штатный сотрудник Ashoka Майкл Нотроп запустил программу в Непале, где при короле Бирендре наступил период политической либерализации. Затем Дрейтон организовал работу организации в Бангладеш, где недавно было отменено военное положение и диктатура Хуссейна Мохаммада Эршада доживала последние дни.

В 1989 г. Дрейтон принял на работу Дэвида Бонбрайта, координатора программ английского фонда Oak Foundation, одного из доноров Ashoka. Дэвид должен был помочь запустить программу в Зимбабве, где вводилась многопартийная система. Затем, с началом демонтажа системы апартеида, Бонбрайт организовал деятельность Ashoka и в Южной Африке. Майкл Галлахер, в свою очередь, запустил программу в Нигерии, которая встала на путь передачи власти в руки гражданского правительства.

В конце 1980-х – начале 1990-х гг. Ashoka также начала функционировать в Пакистане, где в 1988 г. (на время) завершился период правления военных; Уругвае, где гражданское правление было введено в 1985 г.; Кот-д’Ивуаре, где были узаконены оппозиционные партии; Камеруне, Мали и Гане, где вводились многопартийные системы; Сенегале, который реформировал свое избирательное законодательство. В итоге к 1993 г. Ashoka поддерживала уже 463 социальных предпринимателей из 18 стран.

Ashoka расширялась без помпы. Она начинала работу не с аренды офисов и регистрации юридического лица. Ее стратегия продвижения заключалась в том, чтобы незаметно прийти в страну и начать принимать людей в число своих членов. Представители Ashoka часто работали на дому, собеседования проводились за обычным кухонным столом. Основным принципом политики Ashoka было тратить на себя как можно меньше. В 1993 г. годовой бюджет организации составлял $2 млн. Сотрудники Ashoka охотились за недорогими авиабилетами и находили жилье при помощи путеводителей Lonely Planet. Региональные представители присоединялись к Ashoka не из-за денег, а потому, что являлись приверженцами ее миссии. Их зарплаты не превышали местных ставок в сфере предоставления социальных услуг и были в сотни раз меньше шестизначных сумм доходов профессиональных консультантов по вопросам развития.

К середине 1990-х гг., после пяти лет активного расширения, Ashoka стала ощущать издержки своего роста. «Чтобы организовать деятельность и качественно работать в каждой стране, нам приходилось функционировать на пределе, а то и за пределами наших возможностей, – поясняет член совета директоров Ashoka Жюльен Филлипс. – Мы пришли к выводу, что необходим более дисциплинированный подход к дальнейшему расширению работы в регионах».

Совет директоров Ashoka, стремясь сохранить имеющиеся возможности обучения и поддержки своих представителей и членов, принял решение, что организация не будет разворачивать свою деятельность в новом для себя регионе, пока не соберет достаточно средств для того, чтобы покрывать все связанные с этим расходы в течение трех лет.

Существенный прорыв в этом направлении произошел в 1993 г., когда с предложением о партнерстве к Ashoka обратился фонд Avina Foundation, основанный швейцарским миллиардером Стефаном Шмидхейни. Миссия Avina заключается в том, чтобы способствовать устойчивому развитию стран третьего мира, в первую очередь государствам Латинской Америки, а стратегия – в инвестициях в отдельных лидеров{165}. «Фонд Avina предложил нам целенаправленно расширять деятельность Ashoka в Латинской Америке, параллельно накапливая институциональный потенциал, – поясняет Филлипс. – Нас заверили, что в течение первых пяти лет мы получим такое финансирование, которое позволит нам уверенно двигаться по этому пути».

Для осуществления контроля за расширением деятельности Ashoka в Латинской Америке Дрейтон принял на работу 33-летнюю Сьюзан Стивенсон, консультанта McKinsey, которая до этого работала в организации Save the Children в Боливии, а в школьные годы выезжала волонтером в деревни Мексики и Гондураса. Стивенсон согласилась уйти из McKinsey, потому что искала работу, которая по-настоящему увлекала бы ее. И все, с кем она встречалась, глядя в ее резюме, говорили: «Вам стоит обратиться к Биллу Дрейтону».

Вскоре после их первой встречи Стивенсон снова оказалась в Латинской Америке и провела там 15 месяцев в беспрерывных поездках. «Это было просто восхитительно, – вспоминает она. – У меня была возможность в каждой стране общаться с очень интересными людьми». К концу 1995 г. ряды Ashoka пополнились новыми членами из Аргентины, Боливии, Чили, Колумбии, Эквадора, Перу и Парагвая, а чуть позже – из Коста-Рики, Венесуэлы и Сальвадора.

После падения Берлинской стены Ashoka стала изучать возможность развертывания деятельности в посткоммунистических странах Центральной Европы. Прежде всего, ее интересовало, насколько новые правительства смягчили действовавшие ранее законодательные ограничения, могут ли теперь социальные предприниматели свободно работать в этих странах? И сможет ли Ashoka найти в них достаточное количество социальных предпринимателей, принимая во внимание то, что пять и более десятилетий коммунистический пресс всячески сдерживал инициативу граждан? Наконец, сможет ли Ashoka избежать принятия в свои члены бывших коммунистических активистов, которые могут подорвать доверие к ней?