Кузница Победы - И. М. Данишевский

– До зарезу нужны станки для их обработки. Штук пятнадцать. Выручай!

Станки для коленчатых валов мы изготовили в течение полутора месяцев. Скоро на одном из восточных заводов они уже работали. И помогли не только вывезенные нами станки, но и "незавершенка": возили мы ее, оказывается, на Урал и обратно не зря.

Красная Армия научилась бить гитлеровцев и держала их на почтительном расстоянии от столицы. Шло накопление сил и оружия всех видов, чтобы вышвырнуть захватчиков со священной советской земли.

И снова вызов в ГКО. Фронт требует мин. Нужно утроить производство и через три месяца вместо 25 тыс. выпускать 75 тыс. мин.

Говорить о том, что мы работаем на пределе, что все площади на заводе заняты, понятно, бесполезно. Шла подготовка к решающим боям на Волге.

Когда я вернулся на завод и вызвал к себе руководителей цехов, на мне, говорили они после, лица не было. Я рассказал о новом задании. Предложил к следующему дню подготовить конкретные предложения. Сам же начал обход производства.

Не очень радостная картина представилась глазам. Условия работы продолжали оставаться нелегкими. Угля не хватало, в котельной пытались использовать всякие отходы. Это была иллюзия отопления, температура в цехах все равно была ниже нуля. Время от времени рабочие подбегали к большим железным печам, которые они сами сделали и установили, обогревались немного – и обратно на рабочее место.

И все же, несмотря на эти условия, рабочие проявляли трудовой порыв, упорство, горение. Это и вселяло уверенность, что коллектив справится и с утроенным заданием.

Чтобы утроить выпуск 120-мм мин, нужно было значительно увеличить производство. Иными словами, увеличить [29] в три раза количество оборудования и число людей. Но завод не имел свободных площадей. Не было оборудования. Непросто было и с рабочей силой. Чем больше думалось о препятствиях на пути к решению задачи, тем яснее становилось, что только арифметикой ее не решишь. Требовалось что-то другое. Но что именно? Решение нашел талантливый технолог Б. А. Щукарев. Человек широкого кругозора, постоянно ищущий и с воодушевлением встречавший каждую новую прогрессивную идею в технологии, хорошо знакомый с принципами массового производства в автомобилестроении, он предложил применить этот принцип и в данном случае. Словом, нужно было перевести производство мин на поток. Идея потока, которую коллектив подхватил с воодушевлением, стала быстро претворяться в жизнь. Все скрупулезно рассчитывалось, готовилась оснастка технологического оборудования, разрабатывалась пооперационность процессов. Под руководством Б. А. Щукарева была создана бригада лучших технологов, конструкторов и мастеров. Они разработали новую планировку цеха с использованием рольгангов и специальных лотков, в которых размещалось шесть мин. Эти лотки двигались по рольгангу от одной операции к другой.

Когда главные трудности были преодолены, оставалась еще одна: выбор срока остановки цеха на реконструкцию. Ведь нужна была неделя. А цех, выпускавший мины, не мог простаивать ни одного часа. Однако так уж случилось, что ввиду отсутствия вагонов наши склады оказались забитыми продукцией. Вот тогда-то, стремясь использовать каждую секунду, мы остановили цех на неделю. За каждым начальником цеха, мастером было закреплено несколько единиц оборудования, которые лично он с несколькими рабочими должен был установить и отладить. Другая группа занималась установкой и пуском рольганга. Каждый день выполненные работы сдавались мне.

И вот минометный цех разделен на небольшие участки. Каждый из них возглавляет опытный командир. Эти маленькие коллективы имели четкий план действий: отремонтировать, расставить столько-то станков, пустить их, готовить транспортные средства…

Не прошло и семи дней, а намеченная работа уже близилась к концу. Было ясно, что перестройка удалась. Не последнюю роль в этом сыграло то, что на заводе еще в предвоенные годы стало законом все виды ремонта проводить [30] на месте. Конечно, для этого требовались мастера высокого класса, и они были воспитаны заводом.

Поточная линия готова, отлажена, опробована. Назначен и день пуска минного потока – так прозвали мы его.

С утра спешу в цех. Первая смена должна открывать конвейер. Подхожу и слышу грохот работающего конвейера. Вроде, думаю, рановато. Открываю дверь и что же вижу: юные рабочие цеха решили прокатиться на рольгангах. Как ни сурово время, а юность берет свое. Увидев меня, они растерялись, соскочили на пол, и скрывая смущение, хором проговорили:

– Это, товарищ директор, мы проверяли, хорошо ли работает конвейер. Он не подведет, и мы тоже не подведем.

Слова ребят не разошлись с делом. В тот же день конвейер заработал. Сначала робко, но с каждым часом все уверенней действовали его хозяева – юноши, девушки, бывшие домохозяйки.

Каждое прогрессивное новшество, как правило, влечет за собой изменения и в организации дела. Так было и с нашим потоком. Работал он неплохо, но что-то в нем не было завершено. Каждый час с него сходило неодинаковое количество изделий – то больше, то меньше. Приглядевшись, плановик цеха Мария Федоровна Кольцова уловила, в чем тут дело: нужно сменный график разбить на часовой. Это позволит не в конце смены, а ежечасно выравнивать отклонения от графика, если они будут. Просто поразительно, какой эффект дал часовой график, правда, в сочетании с еще одним мероприятием.

Когда рабочие на конвейере стали перевыполнять задание еще до конца рабочего дня, родилась резонная мысль: стоит ли их держать в цехе до окончания трудового дня? Не лучше ли их отпустить домой. Для молодежи высвобождались часы для учебы, для домохозяек – для домашних дел, работы на огородах. Мы начали обсуждать вопрос о том, чтобы для тех, кто перевыполнил норму, предоставить право такого сокращенного рабочего дня. Были у нас и противники такого начинания. Они не хотели понять, что от досрочного выполнения задания выигрывает завод, фронт, сами рабочие. Ведь хорошо отдохнув, коллектив конвейера на следующий день показывал вновь высокую производительность.

И все же победила прогрессивная точка зрения. Ее активным пропагандистом стал секретарь партийной организации [31] завода Александр Иванович Елкин, бывший термист, человек тихий, мудрый и твердый там, где этого требуют интересы дела.

Результаты нашей перестройки не замедлили сказаться. Еще в марте – первом месяце перехода на новый, повышенный план – 75 тыс. мин были отправлены на фронт.

Как-то после районного партийного актива нам был показан небольшой кинофильм "Производство мин на потоке". В нем демонстрировались наши достижения. Зрители были удивлены темпами работ на потоке, кое-кто не верил этому. Я предложил им посетить наш завод и лично убедиться в том, что такие темпы уже не предел.

Еще одна грань часового графика – его наглядность. Каждый рабочий знает, чего он достиг в продолжение часа. Однажды в три часа ночи прихожу