СДВГ работает на вас: как превратить нейроотличие в профессиональное преимущество - Лианн Маскелл

А эти качества очень ценны в сотрудниках и полезны для рабочего коллектива.

Решение проблем

Нейроотличность означает, что мы буквально думаем по-другому. А это нас по определению делает инновационными «решателями» проблем. Мне нравится думать, что мы способны приносить креативные изменения в нейротипичный мир. Это ценное качество в любой профессии, но конфликтующее с подходом «так заведено».

Обычно ничего плохого в таком конфликте нет, но стоит помнить, что «так заведено» не без причины. Люди с СДВГ часто начинают с уровня 100 вместо первого уровня и работают задом наперед. У нас может быть море потрясающих идей, но просто не хватить энергии или времени на их осуществление. Или же, что я часто наблюдаю, эти идеи не касаются нашей собственной работы.

За скоростью нашего мозга сложно поспевать как нам, так и другим. Мы можем оказаться в состоянии синдрома самозванца, впасть в прокрастинацию, испытывать тревожное состояние, перфекционизм и выгорание и продолжать делать окружающие вещи сложнее.

Я часто работаю с людьми, которые врываются в компании со множеством пробивных идей по оптимизации рабочего процесса. К сожалению, руководители не всегда открыты к переменам, и в итоге сотрудники с СДВГ чувствуют стыд за излишнюю страсть к работе.

Есть способы сбалансировать креативность и логические процессы на рабочем месте. Мой опыт говорит, что у людей с СДВГ превосходное чутье на инновации и улучшения, которые необходимы всем. Так что цените возможности изменений!

ЗА СКОРОСТЬЮ НАШЕГО МОЗГА СЛОЖНО ПОСПЕВАТЬ КАК НАМ, ТАК И ДРУГИМ.

Импульсивность

У людей с СДВГ есть тенденция «сначала делать, потом думать». Это означает, что мы склонны к принятию опрометчивых решений. Легко можем уволиться или сказать то, о чем потом пожалеем. Мы можем согласиться на предложение и взять на себя непомерную ношу, даже не осознавав этого.

Нам трудно держаться принятого решения, ведь наш мозг постоянно отвлекается на поиски дофамина. Планирование и организация могут выжать из нас все соки, когда мы будем распутывать все, что на себя взвалили.

На рабочем месте такие навыки, как делегирование и умение расставлять приоритеты, особенно тяжело даются людям с СДВГ, ведь мы склонны делать все в одиночку и браться за новые дела, не окончив старые. Например, один раз я анонсировала подкаст, пригласила спикеров, но забыла предупредить человека, который должен все это организовать. Так тот проснулся с более, чем сотней писем в электронном ящике!

Структурирование и здоровые границы на работе помогают нам придерживаться точных стратегий поведения, например, подождать, прежде чем воплощать свои идеи в жизнь.

Осознание того, что нам не нужно делать все сразу, может помочь обрести уверенность в себе, работая над достижением «спринтер» вместо марафонов, которые, как правило, гораздо более благоприятны для людей с СДВГ!

Важно заметить, что импульсивные качества могут быть отличным инструментом на рабочем месте. Мы доверяем своему чутью и смело действуем там, где другие побоятся. Секрет работы с нами в том, чтобы задать нам направление движения, которое позволит нам активизировать нашу креативность и развиваться в работе.

Память

Трудности с памятью при СДВГ могут сильно осложнить жизнь. Я могу обклеить все стены своей квартиры стикерами с напоминаниями, но все равно забыть о важных делах. Забывать о встречах, созвонах, решениях и о многом другом, что очень раздражает – и не только меня, но и мое окружение.

Эта проблема решается не самокопанием, а созданием систем, которые помогут приспособиться. Мы все живем в перегруженном информацией мире, где невозможно запомнить все, особенно при быстром темпе жизни.

Определяя, что нам необходимо помнить, мы улучшаем свое умение расставлять приоритеты и получаем возможность создать систему, снимающую с нас большинство нагрузок.

Секрет в том, чтобы сделать эти системы простыми и смириться с тем, что они не будут работать вечно – и это нормально.

Тестируя разные стратегии и изучая, что работает для нашего мозга, мы можем снять с себя давление и сфокусироваться на креативе, научиться делегировать и просить о помощи. Частые переговоры один на один и напоминания от коллег могут очень пригодиться. Есть один простой пример плюсов работы в команде: если все едят ланч, я тоже не забуду пообедать!

Иронично, что я смогла стать довольно организованной, когда вошла в режим «нужно сделать это сейчас, а не то забуду». Что ж, зато благодаря такой короткой памяти мы и ошибки забываем гораздо быстрее. И потому нам легче учиться на своих ошибках, не падая духом.

Поняв, как эти особенности могут проявиться на работе, вы узнаете простой секрет, как контролировать СДВГ, не давая ему контролировать вас.

Глава 3

Разглашение СДВГ на работе

Разглашение – это признание индивида своему руководителю (настоящему или потенциальному), что у него/нее (индивида) есть (или подозревается) СДВГ. Когда руководителя уведомляют о возможной или реальной инвалидности, в силу вступают дополнительные обязательства, прописанные в Законе о равенстве от 2010 года. Но индивид может не знать, что, рассказывая о своем СДВГ, он сообщает об инвалидности.

Руководитель должен знать это, так как с момента разглашения на него накладываются дополнительные обязательства[10]. Незнание сотрудника (или руководителя) никак не мешает Закону о равенстве вступить в силу.

Разглашение – тяжелый процесс. Само слово подразумевает, что мы делимся чем-то тайным, а это пугает. Как сотрудник, вы не обязаны говорить руководителю об особенностях своего здоровья. Но не зная о них, он не сможет поддержать вас и внести необходимые изменения в ваш график.

В идеальном мире разговор об СДВГ – вещь позитивная, ведь вы доверяете коллегам и делитесь с ними важной частью своей жизни. В ответ руководители могут развить психологически безопасную среду на рабочем месте.

Тем не менее разглашение СДВГ связано с множеством тревог. Обычно нет явного повода или способа сообщить. А поднимать такую тему посреди беседы как-то неудобно. Если мы рассказываем о своем СДВГ в соцсетях, то может казаться, что руководитель уже в курсе. Но в этом случае с юридической точки зрения руководитель остается в серой зоне.

Неясно и то, кому руководитель расскажет о нашем диагнозе – коллегам, менеджеру, HR или кому другому. Все будет зависеть от ситуации, но в лучшем случае о нас станет известно линейному менеджеру, который знает, что делать дальше.

Работодателям станет в миллион раз проще разбираться с такими особенностями, если у них под рукой будет политика нейроотличий с конкретными инструкциями по процессу разглашения