Как мы делали реформы. Записки первого министра экономики новой России - Андрей Алексеевич Нечаев

просьбу: «Андрей, ты же нефтяные квоты и иностранные кредиты делил. Ты миллиардером должен быть, а ты копейки просишь». Каждый раз приходится чуть ли не извиняться. Говорить, что мы были академическими учеными, романтиками, пришли спасать страну, что взятки были для нас неприемлемы. Что я вышел из министерства беднее, чем вошел в него, добавляя шутку, что теперь якобы жалею об этом. Увы, отношение к российской власти у бизнеса сейчас таково, что многие не верят.

Постсоветское директорское лобби

Самой же большой сложностью была необходимость постоянно противостоять давлению тех людей, с которыми приходилось иметь дело по долгу службы. «Блатными» старались стать не только отдельные предприятия, но и целые отрасли, регионы. Пожалуй, в этом столкновении с борцами за индивидуальные льготы самым мощным было давление представителей директорского корпуса.

Так уж сложилось в СССР, что генералы промышленности всегда имели огромное влияние на экономическое руководство страны. Старая советская привычка постараться громче всех прокричать о нуждах своего предприятия, своей отрасли, чтобы первыми и в наибольших объемах получить государственные вливания, выбить льготные условия работы, оказалась чрезвычайно живучей. Так всегда строился торг директоров и руководителей отраслевых ведомств с Госпланом. Директорский корпус привык к государственному патернализму. И в новых экономических условиях ему было очень трудно избавиться от этого въевшегося в сознание типа мышления и поведения, начать надеяться на собственные силы в борьбе за экономическое выживание. В то же время за групповым, а иногда и индивидуальным эгоизмом многих хозяйственников, пытавшихся решить за счет других свои пусть крупные, но все же частные проблемы, стояла привычка рассматривать свои интересы как интересы всего государства. Это было немудрено в условиях высокой степени монополизации советской экономики, когда некоторые жизненно необходимые стране виды продукции производились на одном-единственном на всю страну предприятии. Подобная подмена понятий не чисто российское явление. И странам с развитой рыночной экономикой знакомо стремление некоторых структур бизнеса объявить свои узкокорпоративные интересы чуть ли не общенациональными. В конце концов, это в Соединенных Штатах родился лозунг: «Что хорошо для „Дженерал моторс„, хорошо для Америки». Но вместе с тем в этих странах выражение и отстаивание корпоративных интересов пошло по пути возникновения вполне цивилизованных официальных форм лоббизма. В тех же США есть даже специальный закон о лоббизме, а лоббисты официально регистрируются при органах законодательной и исполнительной власти. Во всех странах есть мощные организации типа Национальной ассоциации промышленников, осуществляющие в диалоге с властью воздействие на экономическую политику государства.

Сейчас у нас тоже существуют аналогичные организации, но в 1991–1992 годах ничего подобного практически не было. Тогда, заимствуя худшие образцы частного эгоизма, процветавшие в свое время на Западе, капитаны нашей индустрии провозглашали нечто типа: «Что хорошо для АвтоВАЗа, хорошо для России».

Я думаю, что в наибольшей мере всю силу давления директорского лобби испытал на себе Александр Титкин, руководивший Министерством промышленности. Именно на него напрямую вынуждены были выходить многие представители директорского корпуса. Но и меня, конечно, не миновала чаша сия.

Одним из первых таких столкновений был конфликт с представителями оборонки. О противоборстве с директором Омского танкового завода, который все никак не хотел смириться с тем, что его продукция не нужна стране, я уже рассказывал.

Непростая «борьба» с «Ростсельмашем»

Особенно мне запомнилось упорное, затяжное противостояние с генеральным директором «Ростсельмаша» Юрием Песковым. Это был подлинный «боевой генерал» советской индустрии, дважды Герой соцтруда, имевший в свое время прямой выход на всех генсеков, начиная от Брежнева и кончая Горбачевым. Он настолько уверовал в исключительность и особую значимость своего положения, что органически не мог принять мысль о необходимости в России единой экономической политики для всех. От нас он требовал, как привык это делать всегда, многого и сразу: кредит на пополнение оборотных средств, плюс инвестиционный кредит, плюс включение в немецкую кредитную линию, а в придачу еще просто и бюджетные средства. Мои сотрудники, сталкивавшиеся с Песковым еще по своей прежней работе в Госплане, уверяли меня в бесполезности сопротивления. Мой заместитель Владимир Алексеевич Азаров, один из старых госплановцев, работавший там начальником отдела машиностроения, говорил: «Андрей Алексеевич, все равно придется дать. Он пойдет к генсеку. Он всегда ходил к генсеку». По старой привычке Азаров продолжал называть главу государства генсеком. Сколько я себя помню, рассказывал Азаров, Госплан боролся с «Ростсельмашем» и всегда все кончалось резолюцией генсека в пользу Пескова. Поэтому лучше с ним не связываться, чтобы не набить себе шишек.

Встретившись впервые с Песковым, я увидел перед собой крупного, весьма энергичного мужчину лет пятидесяти пяти, действительно энтузиаста (я бы даже сказал, фанатика) своего предприятия, полностью ассоциирующего себя с заводом, который он возглавлял к тому времени уже около пятнадцати лет. Это вообще был вечный строитель, постоянно что-то расширявший, возводивший и реконструировавший на своем предприятии, горячо и искренне болевший за судьбу его почти пятидесятитысячного коллектива. И вместе с тем находившийся в подчинении Пескова гигантский завод-монополист являлся производителем весьма низкокачественной техники. А директор никак не хотел понять, что государство не может бесконечно расходовать огромные средства на ее приобретение и почти бесплатную раздачу селу. Многотонные ростовские комбайны так утаптывали почву, что разрушали плодородный слой. К тому же они постоянно ломались. Опытные аграрии рассказывали мне, что в советские времена старались всегда получить технику в двойном количестве. Потом второй комбайн почти сразу разбирали на запчасти для обеспечения жизнедеятельности первого. Тем не менее полное отсутствие конкуренции этим машинам всегда обеспечивало им надежный сбыт, обычно за счет бюджета. Руководство «Ростсельмаша» привыкло к гарантированной финансовой стабильности своего предприятия. Даже в тех случаях, когда хозяйства отказывались брать комбайны ростовчан, государство оплачивало их продукцию, а затем чуть ли не по разнарядке, как правило в счет невозвратного кредита, распределяло ее аграриям сверху.

Конечно, были объективные причины подобного печального состояния нашего сельхозмашиностроения. Лучшие сорта металла, современные пластмассы и другие качественные материалы шли в оборонку. В этом смысле производителям комбайнов доставались как бы объедки от пирога, поглощаемого ВПК. В централизованной системе государственного распределения ресурсов сельхозмашиностроение всегда было одним из замыкающих звеньев. В итоге конструкторы сельхозтехники утрачивали стимул к применению каких-то прогрессивных решений с использованием конструкционных пластмасс, алюминиевых сплавов, других современных материалов, к совершенствованию технологического процесса. Они все равно были нереализуемы на практике, и новые модели ставились на производство уже морально устаревшими. В результате с конвейеров ростовского завода сходили тяжеловесные, неуклюжие монстры, способные проработать в нормальном режиме не более трех недель. Как правило, их хватало на 10–12 дней эффективной работы на уборке урожая. Потом они нуждались в капитальном ремонте. Обычно лишь треть всех комбайнов продолжала работать на второй год, а две