Плохо сделано в Китае - Пол Мидлер

В других отраслях компании изо всех сил старались поощрить своих клиентов за верность. В этом, например, была цель всех программ для постоянных пассажиров, проводимых авиакомпаниями. Производители же, вместо поощрения клиентов, наказывали их. Складывалось впечатление, что импортеры оказывались участниками программы для постоянных пассажиров наоборот: чем дольше импортер сотрудничал с производителем, тем хуже становились условия.

Китайцы хорошо понимали, как важно было заманить клиента в самом начале, чтобы наладить сотрудничество (часто на крайне убыточных для себя условиях), но по прошествии некоторого времени руководство фабрики начинало жертвовать своей репутацией ради получения прибыли.

Взаимоотношения с поставщиками почти никогда не улучшались со временем. Производители сознательно понижали качество своей продукции и в то же время искали предлоги, чтобы хотя бы ненадолго повысить цены. Принято считать, что деловые отношения улучшаются со временем, но отношения с производителями становились только хуже.

На четвертый день в переговорах о цене наступил момент, когда стало казаться, что Johnson Carter и King Chemical близки к соглашению по нескольким ключевым вопросам. В одном из заказов производитель согласился на цены, предложенные импортером, за исключением нескольких изделий.

На следующий день Сестра заявила, что не сможет выполнить вчерашнее обещание. Берни не на шутку разозлился, и больше всего его взбесило то, как было выбрано время для этого заявления. Сестра, оставаясь невозмутимой, сказала, что хорошо понимает недовольство Берни, и что, возможно, настало время подумать о расторжении партнерства.

— Разумеется, мы останемся друзьями, — добавила она.

Берни не мог поверить своим ушам. Сначала ему сообщили о повышении цен, а теперь руководство фабрики вообще предложило ему искать другого поставщика. На переговорах такие ситуации возникали постоянно. В решающий момент производитель отказывался продолжать переговоры.

Складывалось впечатление, что эту новость сообщили Берни в самый неподходящий момент именно для того, чтобы разозлить его, как можно сильнее. Сестра сначала заставила Берни поверить, что в переговорах наметился прогресс, и когда он уже предвкушал достижение соглашения по некоторым вопросам, когда он поверил, что дела налаживаются, она нанесла ему неожиданный удар.

Производители в Южном Китае изо всех сил старались вывести импортеров из равновесия. Это было частью их тактики, их подхода к ведению переговоров. Профессиональные дознаватели тоже использовали этот прием, оказывая эмоциональное давление на подозреваемого. Для них это было простым способом убедиться, что полученные сведения имеют хоть какую-то ценность.

У китайцев была поговорка «Хунь шуй мо юй» — «Замути воду, а потом уже пытайся нащупать рыбу». Импортеру было легче избегать ловушек, когда его разум не был замутнен. Когда же импортер был в смятении, угадать его мысли было гораздо проще.

Берни, не понимая, что происходит, попытался вернуть диалог в прежнее русло. Он стал убеждать Сестру, что ее решение было близоруким, что они непременно смогут организовать взаимовыгодное сотрудничество.

— Почему они не хотят смотреть в будущее? — спросил Берни. — Если придерживаться прежнего плана, мы могли бы наладить такое производство.

Работая посредником между сторонами, я хорошо видел разницу в подходах. Одна важная нестыковка касалась сроков. Берни планировал на несколько лет вперед. Компания King Chemical, напротив, казалось, интересовалась только следующим заказом.

Берни считал, что краткосрочные маневры производителя отрицательно сказываются на долгосрочных перспективах делового сотрудничества. Возможно, так оно и было, но утверждать, что подход руководства фабрики был непродуктивен, не было оснований. Вообще-то, их методы работали вполне успешно.

Если сравнивать экспортное производство с американским футболом, руководство фабрики предпочитало планомерно продвигаться на небольшое расстояние в каждом розыгрыше. Китайские производители просто пытались преодолеть 10 ярдов, чтобы заработать победное очко. Они хотели добиться успеха в своем деле, но предпочитали продвигаться маленькими шагами.

Берни же интересовала общая стратегия гораздо большего масштаба. Он надеялся на совместные усилия для достижения амбициозных целей. Его идеалом была победа в результате виртуозного паса через все поле.

Было бы неверно утверждать, что руководство фабрики ошибалось. Игру вполне можно было выиграть, как King Chemical, да и остальной Китай наглядно демонстрировали, продвигаясь на несколько ярдов в каждом розыгрыше.

Китай был аграрной страной. На протяжении тысячелетий ее крестьяне боролись с наводнениями и засухами и голодом, который те приносили. Британский историк Р. Х. Тоуни (R. H. Tawney) писал, что жизнь крестьян была настолько опасна, словно они жили, стоя по горло в воде, и любое волнение на поверхности поды грозило унести миллионы жизней. Китайские фермеры научились использовать каждый клочок земли и постоянно искали новые способы повысить эффективность своего труда.

Марк Элвин (Mark Elvin), другой известный историк, выдвинул теорию, объяснявшую, почему индустриальная революция не состоялась в Китае. Он предположил, что крестьяне настолько умело использовали мелкие хитрости для повышения производительности, что не испытывали потребности в создании и совершенствовании машин, которые могли бы заменить ручной труд. Он назвал этот феномен «преимуществом отсталости».

Удивительно, как мало изменилась психология китайцев, когда страна перешла от сельского хозяйства к экспортному производству. Владельцы предприятий так же старались выжать из своих клиентов все, что могли. Хотя им не угрожали природные бедствия, они все равно вели себя так, словно их единственной целью было продержаться этот сезон.

Некоторые поступки, совершенно непонятные американскому импортеру, как, например, повышение цены в последний момент, показались бы совершенно естественными китайскому крестьянину девятнадцатого века, как и его предку, трудившемуся на этой земле две тысячи лет назад.

Некоторые мои китайские знакомые признавали, что эта культурная особенность мешает им развиваться. Временами можно было услышать, как кого-то отчитывают за то, что он ведет себя как «шу му цунь гуан» — мышь, которая не видит дальше собственного носа.

Скорее всего, именно эта давняя всеобщая близорукость предотвратила индустриальную революцию в Китае. Осознание этого недостатка, вероятно, и привело к тому, что простые люди с легкостью позволяли правительству играть такую значительную роль в их жизни.

В жизни фабрики эта близорукость ощущалась постоянно. Работники ожидали указаний сверху, чтобы выполнить даже самые простые действия. Они либо совершенно не были способны, либо не желали координировать свои действия и разбираться в общей картине происходящего, ограничиваясь лишь узким кругом своих обязанностей.

Настал последний день переговоров с фабрикой, и Берни признался мне, что у него больше не осталось аргументов. Он не хотел менять поставщиков, чтобы не терять время, которое понадобится для налаживания нового производства. Была и еще одна причина, мешавшая Берни расстаться с King Chemical, — ее владельцы слишком много знали о его делах.

Пока руководство фабрики рассчитывало на заказы от Берни, оно не стало бы предпринимать масштабных враждебных действий. Но если сотрудничество будет официально расторгнуто, предсказать, как поведет себя King Chemical, было невозможно. Руководство фабрики могло связаться напрямую с крупнейшими клиентами Johnson Carter и попытаться их переманить. А могло, наоборот, договориться с конкурентами Берни. Его фирма росла так стремительно, что наверняка многие бы заплатили за то, чтобы узнать, как ему это удается.

Компания King Chemical владела полной информацией об изделиях Johnson Carter: формы и состав пластика флаконов, этикетки, химический состав самих изделий. Поскольку расторжение договора с Берни означало для фабрики неизбежные потери, руководство наверняка постаралось бы найти способ их возместить.

Берни боялся, что фабрика начнет выпускать подделки его товаров. Расторгнув соглашение, компания Johnson Carter никогда бы не узнала о подобных экспериментах бывшего поставщика. Последствия разрыва партнерского соглашения могли быть совершенно непредсказуемыми.

Берни сказал мне, что руководители фабрики не оставили ему другого выхода. Качество продукции по-прежнему оставалось под вопросом, а махинации с ценами стали невыносимы. Он решил, что настала пора искать другого поставщика. Возможно, новый производитель будет ничем не лучше старого, и это был еще один аргумент против разрыва отношений с King Chemical, но в сложившейся ситуации стоило рискнуть.