Плохо сделано в Китае - Пол Мидлер

Осмотрев предприятие, мы направились в главный офис, чтобы подписать производственное соглашение. Даг взглянул на накладную.

— Минуточку, — сказал Даг, — здесь написано 1.99 юаней.

— Нет, это неверно, мы договаривались на 1.9, — отреагировал я.

Руководство фабрики просило 1.9 юаня за фут, что по текущему курсу равнялось примерно 25 центам. Когда я спросил у владельца фабрики, в чем дело, он почесал затылок, наклонил голову и предположил, что это была моя ошибка.

— Ни тин цо лэ, — сказал он. — Вы меня не расслышали. «Один-точка-девять» звучит очень похоже на «один-точка-девять-девять».

Я возразил, что цены на остальные изделия они давали нам с точностью до одной десятой юаня.

Один юань стоил чуть больше десяти центов, потому одна десятая юаня примерно соответствовала одному центу. Даг сказал, что не понимает смысла называть цену с точностью до одной десятой цента.

— Если они хотели получить 1.99 юаня, почему было просто не сказать «два»?

— Я убежден, что они сказали «один-точка-девять».

— У меня в записях тоже стоит 1.9, — сказал Даг. Он расхохотался, пораженный абсурдностью нашей дискуссии. Между 1.9 и 1.99 была разница в 5 %, и это было существенно. Весь его предполагаемый доход от этой сделки составлял чуть больше 10 %.

Меня беспокоило положение Дага, но в то же время я не мог не отметить находчивость этого предпринимателя. Он свел на нет половину прибыли Дага одной лишь фразой: «Вы меня не расслышали».

— Взгляните сюда, — сказал Даг. Он продолжал изучать накладную. Руководство фабрики указало все длины в метрах.

— Я же предупреждал их, что все должно быть в футах.

Десятифутовые трубы, которые мы собирались заказать, были записаны в накладной как трехметровые.

— Мы всегда все измеряем в метрах, — сказал владелец фабрики.

— Но вы называли нам цены за фут.

— Только потому, что вы хотели получить цены за фут.

— Но в накладной стоят метры.

— Мы всегда все измеряем в метрической системе.

Это было совершенно необъяснимо, и я возмутился. Владелец фабрики оправдывался тем, что десять футов — это почти то же самое, что три метра.[23]

— Чабудо, — сказал он, — длина практически такая же.

Мне даже не потребовалось доставать калькулятор, чтобы понять на какой стороне чабудо мы окажемся. Разница в длине означала для Дага потерю еще 1.5 % прибыли.

Когда я указал на это обстоятельство владельцу фабрики, он наклонил голову в другую сторону, и снова почесал затылок.

Даг рассчитывал заработать на этой сделке в общей сложности около 10 %. Теперь его доход упал до 3.5 %, и это без учета транспортных расходов на перевозки внутри страны и других мелких затрат. При таких условиях скорее всего компания Дага не заработала бы на этой сделке вообще ничего.

Когда мы сели в такси, Даг сказал мне, что эта поездка была пустой тратой времени. Моим единственным оправданием было то, что я никак не ожидал ничего подобного. Мы связались с несколькими потенциальными поставщиками. Этот был ничем не хуже остальных и назвал привлекательную цену. В итоге мой клиент сказал, что ни в чем не винит меня, но то, как с ним обошлись, меня сильно расстроило.

Межкультурные переговоры должны были помогать налаживать взаимопонимание и уважение друг к другу. В международной торговле и так хватало трудностей, учитывая языковой барьер и подчас огромные расстояния, разделявшие покупателей и продавцов. Мне было стыдно не столько за себя, сколько за то, как повели себя китайцы с моим клиентом. Он был новичком в китайских играх и вел себя гораздо лучше, чем многие из тех, с кем мне приходилось работать. Я был совершенно уверен, что он заслуживал лучшего отношения.

Бытовало мнение, что китайцы практиковали «мягкий» подход к деловым отношениям, хотя я никогда не понимал, что под этим подразумевали. Владельцы предприятий вели себя очень агрессивно и даже немного жестоко. Этот конкретный владелец фабрики обнадежил потенциального клиента, вынудил его прилететь из Соединенных Штатов в Китай, а затем, когда тот уже потратил свои время и деньги, попытался воспользоваться сложившейся ситуацией в своих интересах.

По дороге на следующую фабрику Даг сказал мне, что ему скорее всего все равно придется отдать свой заказ этому предпринимателю. На родине один важный клиент рассчитывал скоро получить от него эту партию труб. Даг сказал, что даже если ему не удастся ничего заработать, важно было оправдать доверие клиента.

Почему же китайские производители не вели себя так же в отношении своих клиентов, почему они вечно пытались извлечь сиюминутную выгоду? Китайские деловые лидеры постоянно проповедовали важность установления серьезных отношений, но почему-то лучше всего их слова понимали иностранцы.

Глава 18

«ЦЕНА РАСТИ!»

Берни признался мне, что не любит ездить в Китай. Хотя ему и приходилось выполнять функции президента собственной компании, по призванию он был агентом по продажам. Для него было гораздо продуктивнее проводить время на встречах с клиентами в Соединенных Штатах. Он говорил, что в течение двухдневной поездки к потенциальному клиенту мог заключить договор, который обеспечил бы фабрику King Chemical работой на несколько недель.

Однако поездки в Китай, отрывавшие его от общения с клиентами, были неизбежны. В этот раз Берни прилетел, чтобы разобраться с ценами на наши изделия. Руководство фабрики попыталось в последнюю минуту повысить цены, и проблема оказалась настолько серьезной, что ставила под угрозу экономическую целесообразность дальнейшего сотрудничества.

На фабрике, в зале для совещаний, Берни выложил на овальный стол большую папку с документами. Он вытряхнул на стол толстую пачку бумаг и взял несколько верхних листков. Это были финансовые отчеты, подготовленные его бухгалтером.

— Сначала я хочу показать ей вот это, — сказал он, развернув бумаги так, чтобы Сестра могла их видеть. — Я хочу, чтобы она поняла, сколько денег мы уже потеряли.

Он подтолкнул отчеты по направлению к Сестре и указал на сумму в скобках[24] внизу одной из страниц. Если верить отчету, Берни и его партнеры потеряли в общей сложности чуть меньше двух миллионов долларов.

Берни тут же уточнил, что несмотря на значительность этой суммы, он по-прежнему верит в перспективы дальнейшего сотрудничества. В истории компании Johnson Carter наступил поворотный момент. Берни вел переговоры с новыми очень серьезными клиентами. Это были крупнейшие распространители, и все они были очень заинтересованы в сотрудничестве с Johnson Carter. Но если этих клиентов не удастся заполучить из-за проблем с ценами на продукцию фабрики, компания Берни не сможет послать их заказы на фабрику King Chemical.

— Вместе мы могли бы очень хорошо заработать, — сказал он. — Но для этого нам нужно научиться понимать друг друга и осознать, что все происходящее с одной компанией влияет на другую.

Затем Берни рассказал о компаниях, с которыми вел переговоры. Среди них были Wal-Mart, Colgate-Palmolive, несколько сетей аптек-универсамов и все крупнейшие сети долларовых магазинов в Соединенных Штатах. Я знал, что Берни не преувеличивал, поскольку иногда мне приходилось разговаривать с представителями этих компаний от имени Johnson Carter.

— Через пару лет, — продолжал Берни, — объемы производства нашей продукции сравняются с объемами крупнейших производителей косметических товаров в мире.

Судя по тому, как шли дела, этого вполне можно было ожидать.

Пока Берни говорил, Сестра согласно кивала. Складывалось впечатление, что она с ним согласна, но что-то ее явно отвлекало. Она бросила взгляд на финансовые отчеты, и как раз в тот момент, когда Берни закончил свою короткую речь, протянула руку и прикоснулась к бумагам. Она не могла понять слов, напечатанных на них, да и для того чтобы понять представленные там цифры, у нее не было соответствующей подготовки.

Отчеты были отпечатаны на дорогой, белоснежной бумаге, и, по-видимому, ее привлекал их общий вид. Созданные скорее всего по шаблону, с помощью специальной бухгалтерской программы, они, тем не менее, выглядели очень профессионально.

Компания King Chemical не вела точного бухгалтерского учета, чтобы не показывать управляющим, сотрудникам и местным чиновникам насколько прибыльным было их предприятие. Фабрика выпускала продукцию на миллионы долларов, но вся отчетность была либо нацарапана карандашом, либо вообще хранилась только в голове Сестры.

Выступление Берни было прелюдией, психологической обработкой перед началом обсуждения ценовой политики фабрики. В частности его беспокоила тенденция руководства предприятия: заявлять о повышении цен только после того, как он договорился с клиентами Johnson Carter о ценах.

Берни обычно требовалось несколько месяцев, чтобы согласовать заказ с крупным распространителем. Нужно было договориться о типе изделий и объемах партии, часто для нового клиента приходилось разрабатывать этикетки. Иногда клиенты просили немного изменить состав изделия. Все решения принимались группой руководителей, а цены согласовывали задолго до того, как поступал сигнал начать производство. Берни всегда уточнял у руководства фабрики цены на продукцию, прежде чем назвать свою цену клиентам, но потом, как только компания Johnson Carter получала заказ от своего клиента, часто всего за несколько дней до перевода денег за выполнение заказа в Китай, руководство фабрики сообщало о небольшом повышении цены.