Системное решение проблем - Юрий Лапыгин

Минимально приемлемые результаты могут быть выражены в абсолютных или относительных величинах. Например, при выделенном бюджете на рекламу мы должны обеспечить прирост доли рынка не менее чем на 1,2 % в текущем году.

Максимально допустимый ущерб определяется с точки зрения неприемлемой стоимости ресурсов и нежелательных побочных эффектов. Компоненты оценки решений приведены на рис. 16.1.

Другие факторы также могут представлять ограничение, например политика организации в части взаимодействия с местными органами власти и т. п. Часто бывает трудно сделать выбор между решениями, имеющими различные недостатки и обеспечивающими получение требуемых результатов в разной мере. Для того чтобы справиться с такой ситуацией, можно присвоить баллы каждому требуемому результату в соответствии с его относительной ценностью. Для этого выбирается наиболее важный результат, которому произвольно присваивается какое-нибудь значение (например, пять), и затем в соответствии с этим стандартом происходит ранжирование всех остальных результатов.

Определение относительной ценности результатов и недостатков иногда оказывается трудным и может потребовать обсуждения в группе, чтобы обеспечить объективную и взвешенную оценку ценностей.

Решения не всегда принимаются путем выбора оптимального соотношения всех критериев эффективности. В определенных ситуациях вместо этого можно применять изложенные ниже стратегии.

• Выбрать любое решение, позволяющее достичь минимального набора требований. Эта стратегия используется при отсутствии достаточного времени или информации для подробной или полной оценки.

• Отдать предпочтение одному конкретному критерию оценки, например нанять человека, умеющего лучше всех общаться по телефону. Эта стратегия используется, если один критерий наиболее значим и имеется достаточно времени или информации для полной оценки решения.

• Отдать предпочтение решениям, имеющим минимальный недостаток с точки зрения определенного критерия, например купить модель популярного автомобиля, который демонстрирует минимальный износ.[72]

На этапе исключения неосуществимых решений следует изучить каждое решение по очереди и отбросить не соответствующие принятым ограничениям. Иногда требуется модифицировать решение, которое в противном случае было бы неприемлемым, так, чтобы оно соответствовало ограничениям и его можно было бы оценить позже. Одним из примеров на сей счет является байка о линкоре, приведенная в книге Стивена Кови.

«Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не сходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: «Ситуация чревата столкновением».

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на 20 градусов».

Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на 20 градусов».

Ответ был: «Я – моряк второго класса. Смените курс на 20 градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте, – он словно выплевывал слова, – я линкор. Смена курса 20 градусов!

В ответ просигналили: «Я маяк».

Мы сменили курс».[73]

Оценка оставшихся решений осуществляется для того, чтобы понять, насколько они способствуют получению требуемых результатов. Наилучшему соответствию по каждому измерению присваивается произвольное значение (например, 10), а остальные оцениваются относительно этого стандарта. Ценность каждого решения по отношению к желаемым результатам определяется путем умножения степени его соответствия на относительную ценность каждого результата. Недостатки каждого решения ранжируются отдельно, и им присваивается отрицательное значение. «Наилучшим» из оставшихся является то решение, которое наберет в сумме наибольшее число баллов.

Оценка рисков выполняется по отношению к тому решению, которое имеет наилучшее соотношение преимуществ и недостатков. Следует оценить возможные риски, связанные с этим решением: приемлемы ли они и можно ли их минимизировать? Пример рискованного решения, которое было лучшим, содержится в истории об Эрнандо Кортесе и его походе на Теночтитлан (город в Северной Америке, который впоследствии стал называться Мехико-Сити) в сопровождении 500 солдат через 200 миль джунглей и болот.[74] Основная масса «первооткрывателей новых земель» не желала подвергать себя испытаниям и хотела вернуться на Кубу к привычным занятиям. Кортес принял смелое и неожиданное решение: он приказал сжечь все свои корабли, чтобы у солдат не было пути к отступлению. Им оставалось сражаться или умереть. Экспедиция завершилась победой Кортеса.

Для оценки следует ответить на вопрос: «Что могло бы пойти «неправильно», какова вероятность того, что это произойдет, и насколько серьезными могут быть последствия?»

Полезно построить сценарии возможного развития событий и рассмотреть, что случится, если реализация решения пойдет не по плану.

Если риски, связанные с выбранным решением, окажутся неприемлемыми и неизбежными, от них следует отказаться и оценить с точки зрения рисков решение, набравшее максимальное число баллов после выбранного ранее. Этот процесс должен продолжаться, пока не будет найдено полностью приемлемое решение!

Принятие решения основано на обозначенной выше методичности и тщательности в оценке, но оно еще должно быть «одобрено» подсознанием лица, принимающего решение.

Если внутренний голос подсказывает: «Что-то здесь не так», – то надо продолжать поиск.

16.2. Выбор решения

Выбирай, сказали ему: богатство или ум? Как умный человек, он выбрал богатство.

Важно помнить, что не обязательно выбирать одно из предложенных решений. Самое эффективное решение может объединять два или три варианта или быть измененной формой одного из них. Именно так поступает опытный руководитель, проводя совещание, посвященное конкретной проблеме. Он выслушивает решения специалистов-экспертов, а затем, подводя итог, берет все рациональное и иррациональное из высказываний коллег и формулирует окончательное решение.