Системное решение проблем - Юрий Лапыгин

Групповая динамика. В начале групповой работы необходимо добиться, чтобы члены группы были максимально раскрепощены – это позволит повысить результативность общей работы. Особенно это актуально для малознакомых людей.

Даже если участники продолжительное время работают совместно, все равно имеется некая информация, которая ранее не была известна другим. Озвучивание такой (положительной) информации позволяет сократить дистанцию между членами группы и выравнять их статусы.

Помимо отрешения начальства от управленческих функций, назидательного тона, официального обращения и т. д., полезно ввести некоторые правила групповой работы. Например, стараться избегать негативных высказываний (особенно персонально в чей-либо адрес), стараться понимать друг друга, не давать друг другу оценок, взять за правило, что ведущий – единственный, кто может прерывать работу, и т. д. Правила лучше всего принимать по прецеденту (в процессе проявления нерациональных действий в работе группы).

Взаимное усиление в работе группы достигается еще вопросами типа: «Кто еще мог бы добавить?», «Чем еще можно помочь?» и т. д.

Как правило, в работе группы проявляются лидерские способности отдельных ее участников, которые и задают тон всей работе. Если в группе оказывается «человек одной идеи» (для которого все проблемы решаются одним и тем же путем), то для получения разнообразных решений следует разбить группу на подгруппы, в одну их которых ввести этого человека. Мнения и решения подгрупп затем согласовываются.

Таким образом, групповая динамика достигается за счет взаимного раскрытия членов группы, их интеграции, взаимного усиления и лидерства в группе.

Активизация коллективного мышления. Главное в активизации коллективного мышления – способность консультанта удержать внимание членов группы на обсуждаемом объекте. Процедурно это может выглядеть в форме вопроса, уточняющего понимание обсуждаемых проблем (спросить, как участники поняли вопрос; попросить повторить постановку задачи и т. д.).

Активизируют творческое мышление всевозможные интерпретации рассказанных историй. Например, можно рассказать историю о том, как один человек тщетно пытался бросить курить, но однажды прочел в газете объявление: «Хотите изменить свою жизнь к лучшему – пришлите 100 рублей по указанному адресу, и мы вам сообщим мгновенный и безотказный способ бросить курить». Он так и сделал и стал ждать, когда же ему доставят обещанное чудодейственное средство. И действительно, через пару дней он обнаружил в почтовом ящике небольшой конверт. Разочарованный его неказистым видом, курильщик вскрыл его. В конверте оказалась обычная открытка, на которой было написано следующее: «Мгновенный и безотказный способ бросить курить: первое – никогда не покупайте сигарет, второе – никогда не просите сигареты у других».

Мораль приведенной истории в том, что мы можем сколько угодно говорить, что хотим измениться, но необходимо быть готовыми что-то для этого предпринять.

Иногда консультанты назначают в группе роли: генератора идей, координатора, критика, интерпретатора, финалиста – для того чтобы упорядочить процесс поиска решения. Но практика показывает, что это работает плохо (видимо, в силу сложности точного распределения ролей и малого времени совместной работы в группе).

Безусловно, следует использовать природные качества членов группы (критиков, генераторов идей и т. д.), но проявляется это лучше без принуждения.

Следует дать группе возможность проявить весь свой потенциал и только затем помочь ей выработать правила групповой работы и вести дальше.

Очень хорошо активизирует работу визуализация процесса: использование схем, рисунков, графиков.

В своей работе группа зачастую подходит к критической черте, за которой начинает нарастать усталость, стремление идти по простому пути и мыслить стереотипами; полученное решение кажется трудновыполнимым. В данном случае консультанту важно почувствовать ситуацию и найти прием, активизирующий процесс.

Если все же работа заходит в тупик, необходимо устроить конференцию идей каждого участника после 20 минут индивидуальной работы. Если время поджимает, можно объявить активную паузу для индивидуального обдумывания в течение одной минуты.

Таким образом, активизация мышления в группе проявляется во взаимной интерпретации, схематическом изображении обсуждаемых проблем, в синектике, групповой рефлексии и во временном разделении группы.

Работа по содержанию заключается, во-первых, в том, что консультант всегда приносит в группу новые научные знания. Это происходит как в результате реализации самой методики групповой работы, так и в процессе проведения небольших информационных сообщений.

Во-вторых, задача консультанта – вносить новую информацию в виде анализа того фактического материала, который получен им от организации-заказчика.

В-третьих, консультант во время групповой работы дает комментарии по конкретному поводу. Проводя аналогии между опытом других организаций и сутью обсуждаемых проблем, он обогащает работу по содержанию.

Наконец, консультант предлагает собственные идеи по решению рассматриваемых проблем.

Для улучшения рассмотренных факторов групповой работы необходимо после непродолжительного начала провести деловую игру, раскрывающую основные особенности работы в группе. Очень важно осуществить разбор результатов игры таким образом, чтобы рефлексия участников позволила им выработать для себя определенные правила, которые целесообразно обсудить и принять как минимум на период проведения групповой работы.

15.2. Межгрупповая работа в поиске решения проблем

Стадии разработки систем:

1) бешеный энтузиазм;

2) крушение иллюзий;

3) полнейшая неразбериха;

4) поиск виновных;

5) наказание невинных;

6) премирование непричастных.

Эту работу целесообразно проводить сразу после получения результата от организационной диагностики.

Потребность в проведении подобного рода групповых работ обусловлена следующими соображениями:

• решение, выработанное теми людьми, которые будут его внедрять, внедряется легче, так как воспринимается как свое;

• по качеству групповое решение всегда выше решения индивидуального;

• работа в группе позволяет снять имеющуюся позиционность руководителей организации.

По оценке А.И. Пригожина, эффективность применения межгрупповой работы объясняется четырьмя главными факторами:

«1) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представительность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирования состава участников совещаний;