Системное решение проблем - Юрий Лапыгин

• провоцирование острого конфликта мнений в режиме жесткой полемики;

• использование шуток, игровых заданий, разнообразных конкурсов, вызывающих как отрицательные, так и положительные эмоции;

• переход от автономной работы групп к пленарным, клубным и другим формам взаимодействия.

К признакам ОДИ относятся следующие характеристики:

1) игры подобного рода отличаются продолжительностью от нескольких дней до нескольких недель при участии большого коллектива играющих (50 и более);

2) в игре моделируется деятельность участников по решению проблем управления на основе информации о состоянии реального объекта;

3) роли в игре условны и объединены общей целью, достижение которой требует коллективной деятельности по выработке решений;

4) управление эмоциональным напряжением участников игры обеспечивается специальными игротехническими средствами, при этом система оценивания деятельности участников игры зачастую отсутствует;

5) последействия принятых решений в игре не прослеживаются и поэтому не используются для коррекции.

В деловой игре, как отмечает В.Я. Платов,[70] синтезируются характеристические признаки метода анализа конкретных ситуаций, игрового проектирования и ситуационно-ролевых игр. Поэтому игра строится на моделировании объекта управления, но для принятия решений в ней обязательно должны быть и должностные, и игровые роли, а также необходимо игровое проектирование решений и взаимодействие участников.

В таких играх выделен аспект инструментального обучения участников и в то же время по сравнению с реальностью в большей степени формализован и минимизирован межличностный аспект. Поэтому, хотя деловые игры по основному замыслу преследуют задачу «погружения» участника игры в реальную практику для столкновения его с действительностью, игровая имитационная модель по своей природе эту задачу упрощает, главным образом в направлении придания статичности межличностным и деловым отношениям, что искажает реальную действительность.

Часть 5

Обратная связь между решением и проблемой

Глава 16. Выбор решения проблем

Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение и найти человека, который сделает всю работу.

16.1. Оценка решений

С годами из двух зол выбираешь все меньшее и меньшее.

Сам по себе выбор предполагает наличие альтернатив. Отчасти поэтому принятие решений нельзя считать полным и системным, если на предыдущем этапе генерирования идей получено только одно решение, что исключает процедуру выбора.

Более того, если начальник нам поручил разработать решение и мы, разработав его, приносим только один вариант, то ставим его тем самым в сложное положение, так как лишаем права выбора и вообще выводим из процедуры принятия решения. Если он с нашим вариантом соглашается, то возникает вопрос: зачем он нужен как руководитель. А если не соглашается, то, значит, мы не справились с заданием. И первый, и второй варианты для исполнителя создают ситуацию проигрыша, поэтому решения должны быть многовариантными.

Выбор начинается с процесса оценивания идей, который сводится к тому, чтобы в отношении каждой идеи рассмотреть все плюсы и минусы. При этом допускается комбинировать и видоизменять идеи, а также улучшать их и совершенствовать.

В связи со сложностью выбора используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в постепенном сужении множества решений. Множество альтернативных решений сужается до множества допустимых на основе учета ограничений. Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству критериев (ограничений). Примером может служить детская задачка о том, как перевезти на другой берег реки волка, козу и кочан капусты, если за одну поездку можно перевезти только одного из них. После некоторых умозаключений решение по заданным критериям все-таки находится: вначале следует перевезти козу (волк и капуста остаются), затем перевезти волка, а козу опять вернуть на противоположный берег, затем перевезти капусту (волк и капуста снова вместе) и последним рейсом – козу.

Существуют различные способы оценки решений, так или иначе связанных с определением и сравнением их относительной ценности. Иногда на принятие решений в различной степени влияют субъективные ценности, которые необходимо учитывать, но лишь как часть оценки вариантов решения.

Процесс оценки можно разделить на пять этапов.

1. Определение «идеального» решения.

2. Исключение неосуществимых решений (тех, которые не соответствуют ограничениям).

3. Оценка оставшихся решений в сравнении с требуемыми результатами.

4. Оценка рисков, связанных с «наилучшим» решением.

5. Принятие решения.

Определение идеального решения осуществляется с точки зрения способа и степени достижения поставленных целей. Для оценки решений нужно создать модель идеального решения и на ее основе измерить варианты. При этом необходимо учесть требуемые результаты и ограничения, которым необходимо соответствовать. Пример приведем из теории решения изобретательских задач (ТРИЗ)[71] в сочетании с задачей о повышении эффективности деятельности организации за счет внесения инновационных перемен.

В ТРИЗ есть такая категория: идеальный конечный результат (ИКР). С точки зрения стратегических изменений текущая эффективность должна снижаться в случае реализации стратегии, что связано с ростом затрат (изменения сопровождаются издержками) и снижением результативности в силу разрушения некоторых вертикальных и горизонтальных отлаженных и устоявшихся связей. Поэтому ИКР в данном случае таков: начинаем вносить изменения, и эффективность начинает расти. Поэтому внесение изменений должно сопровождаться механизмами, компенсирующими потери от изменений.

Результаты включают в себя выгоды, необходимые с точки зрения цели, а также успешность преодоления препятствий и обеспечение того, чтобы решение было принято другими людьми. Когда необходимо одобрение решения другими, нужно перечислить факторы, которые сделают его приемлемым. Ограничения обычно определяются как лимиты ресурсов (информации, людей, денег, материалов, времени), минимально приемлемые результаты и максимально допустимый ущерб.

Ресурсы могут быть ограничены тем, что имеется в наличии, или тем, что оправданно применительно к проблеме. Так, например, в задаче о волке, козе и капусте мы ограничены только одним местом в лодке, а перевезти на другой берег надо всех.