Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Том Смит

Из всех книг, написанных о Джеке Уэлче, включая «Джек» (Jack), автобиографическое повествование Уэлча о пребывании на посту генерального директора General Electric, наиболее поучительной мы считаем книгу Ноэля Тичи и Стратфорда Шермана «Держи судьбу в своих руках или это сделают за тебя» (Control Your Destiny or Someone Else Will). Эта книга показывает, как Джек Уэлч в действительности менял General Electric. Она задела нас за живое, потому что ее основная идея пропагандирует ответственность: «Удивительная история преобразования GE дает урок, необходимый для благосостояния и менеджеров и непрофессионалов. Контроль собственной судьбы – это не только полезная бизнес-идея. Для каждого человека, корпорации и нации – это суть ответственности и самое основное требование для достижения успеха. Мир непрерывно меняется, и мы должны меняться вместе с ним. Самая большая сила в нас – умение предвидеть свою судьбу и менять себя». Это и есть лидерство Над чертой. Высшей целью Уэлча было наделить сотрудников такими ценностями, как «уверенность в себе, объективность и непоколебимая готовность смотреть в лицо реальности, даже если это требует усилий». Скажете, нет ничего проще? Вовсе нет.

Вот как он сам описывал трудности: «Я допустил свою долю ошибок, их было немало. Но моя самая большая ошибка, безусловно, в том, что я не был достаточно динамичным. Отрезать хвост по кусочкам гораздо больнее, чем отрубить его одним махом. Конечно, не хочется ничего ломать или до бесконечности расширять организацию, но, как правило, нас сдерживает человеческая природа. Хочется, чтобы нас любили, считали дальновидными и разумными. И это мешает двигаться с необходимой скоростью. Помимо того, что это наносит большой ущерб, это стоит вам конкурентоспособности».

Он и сейчас признает, что мог бы сделать больше и в два раза быстрее. «Управляя подобным учреждением, сначала всегда делается страшно. Страшно все разрушить. Люди не думают так о лидерах, но это правда. Каждый руководитель, возвращаясь вечером домой, борется с тем же страхом: неужели я – тот, кто разрушит это место? Оглядываясь назад, я вижу, что был слишком осторожным и робким».

Эффективные лидеры, подобно легендарному Джеку Уэлчу, стараются поддерживать себя и свои организации при подъеме по Ступеням к ответственности, применяя осторожный, но уверенный подход всякий раз, когда они либо другие падают Под черту. В следующем списке перечислены способы, помогающие применить правильный подход в вашей организации:

• Постоянно задавайте себе вопрос: «Что еще я могу сделать, чтобы добиться нужного результата?»

• Всегда мотивируйте сотрудников задавать себе тот же вопрос: «Что еще я могу сделать?»

• Запрашивайте у сотрудников обратную связь, чтобы узнать, как они воспринимают ваши действия Над чертой в случае появления конкретной проблемы.

• Предоставляйте честную, но ободряющую обратную связь окружающим, когда они падают Под черту.

• Активно наблюдайте за деятельностью и предлагайте свою помощь, а не ждите, пока другие сообщат, как продвигается данный проект или задание. Всегда вовремя докладывайте руководству о проделанной работе.

• Обсуждайте лишь то, что вы и другие можете контролировать и делать, а не то, что не поддается контролю. Признавайте, что упали Под черту, и не старайтесь защититься, получая обратную связь от других.

Как только вы овладеете этими способами и лично продемонстрируете поведение Над чертой, став примером для подражания, вы сможете успешно учить этому других.

Обучая сотрудников оставаться над чертой

Процесс пробуждения ответственности в других требует времени. Это не результат какого-то особого события. Многие лидеры ошибочно полагают: если разъяснить сотрудникам концепцию ответственности и убедиться, что они все поняли, сотрудники больше никогда не окажутся Под чертой снова. Мнение, будто ответственность происходит в конкретный момент, представляется нам нелепым.

Лидеры, которые часто допускают эту ошибку, используют ответственность в качестве молота, прибивая сотрудников к месту в вечной гонке за прикрытием, когда те падают Под черту. Такие удары лишь загоняют людей еще дальше в жертвенный круг. Следовательно, вы должны помочь сотрудникам вдохновиться концепцией ответственности, не попадая в ее ловушку. Если вы не собираетесь оставлять истории и поведение жертвы без контроля, следует помнить: процесс обучения сотрудников оставаться Над чертой требует терпения, заботы и соответствующих мер. Помните, что сотрудники, которым вы хотите помочь взойти по Ступеням ответственности, имеют сложившиеся взгляды и сами являются состоявшимися личностями. Следовательно, они не могут быстро переключиться на новую точку зрения, особенно если чувствуют себя под гнетом «Большого Брата». Слишком авторитарное поведение руководства заставляет сотрудников чувствовать себя исключенными из процесса («Я прав, вы неправы»), в то время как осторожный, деликатный подход помогает ощущать себя частью процесса («У нас проблема, давайте подумаем, как найти Решение»).

Один из наших друзей, Джим, недавно рассказал, каким обманутым он чувствовал себя после определенных событий в начале своей карьеры. Работая бухгалтером в известной аудиторской компании в Бостоне, он начал искать возможности перейти в отдел финансового контроля в одну из компаний, с которыми работала фирма Джима. В скором времени возможность именно такого карьерного хода появилась в организации, которую он очень уважал. Он с нетерпением приступил к процессу собеседования с финансовым директором, покидавшим компанию, затем продолжил собеседование с новым финансовым директором, который должен был прийти в компанию через несколько месяцев. Все прошло хорошо, и Джиму удалось получить работу. В восторге от новых обязанностей в качестве руководителя финансовой службы компании с оборотом 35 млн долларов, он наслаждался своей первоначальной автономией. Он и в самом деле самостоятельно вел финансовые дела компании в ожидании прихода нового финансового директора. Джим гордился собой и с уверенностью смотрел в будущее. Его ждали великие дела.

Погрузившись с головой в новую работу и тщательно изучив финансовую отчетность компании, Джим обнаружил, что предстоит большая работа. Все финансовые отчеты были в очень плохом состоянии. Когда он обратился к Бобу, финансовому директору, вскоре покидавшему фирму, с несколькими вопросами относительно отчетности, Боб беззаботно махнул рукой и заявил, что вопросы Джима могут подождать до следующей недели. «Эй, это не такая большая проблема, – сказал он. – Не торопись, войди в курс дела».

В следующий понедельник Боб снова встретился с Джимом. Он быстро просмотрел бухгалтерские книги компании и попросил Джима подписать свой последний чек. Поскольку сумма чека составляла всего несколько тысяч долларов, а также учитывая должность финансового директора, Джим, недолго думая, подписал чек и пожелал Бобу всего хорошего. Однако следующая неделя привела его в смятение. Из записей в документах следовало, что Боб уговорил еще трех сотрудников подписать его «последний» чек на зарплату. Продолжая проверять книги в течение следующей пары месяцев, Джим обнаружил доказательства того, что Боб присвоил более 1 млн долларов с помощью фальшивых заявок.

Собрав доказательства злоупотреблений бывшего финансового директора, Джим поделился ими с новым финансовым директором Стивом. К тому времени Стив начал появляться в офисе раз в неделю, пока завершал дела со своим бывшим работодателем. Стив попросил его пока никому об этом не говорить, даже президенту компании, пока не найдутся неопровержимые доказательства. Джим работал по 14 часов в день и даже в выходные, пытаясь разгадать схему и собрать необходимые доказательства против бывшего финансового директора и его приспешников.

Когда президент компании однажды утром остановился, чтобы поговорить с Джимом, он вскользь упомянул, что подозревает бывшего финансового директора в хищениях, но никак не может поверить, что тот действительно так поступил. И тут Джим не поверил своим ушам. Президент похвалил Стива, нового финансового директора, за разоблачение злоупотреблений, и удивился, почему Джим не увидел этого сам: «Ты здесь уже три месяца, Джим. Почему же ты так ничего и не обнаружил?» То что Стив приписал себе всю проделанную Джимом трудную работу, потрясло его. Он поклялся, что больше никогда не доверится другому начальнику.

История Джима знакома многим, не правда ли? Сотрудники различных организаций не раз обнаруживали, что стали жертвами вышестоящих. Став лидером Над чертой, вы не должны думать, что те, за кого вы несете ответственность, станут автоматически доверять вашим стараниям научить их подниматься Над чертой. Наоборот, вас могут заподозрить в скрытых мотивах, особенно если раньше вы все вместе придумывали истории жертв, или если до этого вы не имели обыкновения практиковать коммуникативную модель обратной связи в отношениях с подчиненными. Помните об этом, когда в следующий раз станете обучать кого-либо подниматься Над чертой.