Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Том Смит

Большинству людей гораздо труднее думать о философских абстракциях, чем о конкретных образах. Поэтому пытайтесь использовать конкретные образы и язык Принципа Оз, чтобы помочь сотрудникам выработать общую систему координат, понятную всем. Уже само выражение Под чертой немедленно сообщает о том, что кто-то попал в Порочный круг жертвы в то время как выражение Над чертой говорит о том, что человек хочет сосредоточиться на результате. Термины Восприятие, Причастность, Решение и Действие мгновенно указывают на позицию и поведение, позволяющие достичь результатов. Над чертой может стать устойчивым крылатым выражением, сигнализирующим всем посвященным, что пора принимать меры и действовать, несмотря на неприятные обстоятельства.

Используя конкретные образы Принципа Оз, вы поможете любому вашему сотруднику в его каждодневном поиске способов выстраивания ответственных отношений в действиях организации: в оценке достижений, шаблонах принятия решений, выработке политики, наставничестве, устной и письменной коммуникации, стандартных методиках работы и прочих ежедневных аспектах жизни организации.

Личные размышления и вовлеченность, обеспечение и получение обратной связи, использование языка ответственности и постоянный поиск способов внедрения ответственности по всей организации без исключения – все это гарантии того, что сотрудники начнут демонстрировать новое отношение, убеждения и поведение. Когда это произойдет, ваша организация получит больше шансов достичь своих целей и улучшить общую производительность.

Обучение ответственности

Как показывает практика, ни одна организация не может постоянно функционировать Над чертой без непрерывной обратной связи. Непрерывная обратная связь должна стать живой, дышащей частью культуры ответственной организации. Мы уже подчеркивали в этой книге важность обратной связи, но теперь нам хотелось бы обратить ваше внимание на то, как ее можно и нужно включать в постоянную программу обучения.

Решив выстроить общую организационную культуру ответственности, первым делом вы должны будете создать обстановку, в которой члены команды согласятся предоставлять честные, уважительные и своевременные отзывы. Это поможет каждому сотруднику осознать, что он падает Под черту, принять меры, чтобы снова стать ответственным и быстро подняться Над чертой. Отзывы не обязательно должны быть детальными, но они обязаны быть четкими, лаконичными и конструктивными. Подумайте о едва заметной (или довольно заметной) разнице между обвинением в погружении Под черту и помощью увидеть важность подъема Над чертой.

Возьмем, к примеру, Билла Хансена, вымышленного менеджера, представителя типичных менеджеров, с которыми мы работаем. Билл испытал на себе весь процесс перехода к ответственности и вдохновился сделать ее основной ценностью своей организации. Однажды утром он оказался на совещании руководства, где один из коллег по имени Стэн представлял отчет о состоянии одного из приоритетных проектов своей команды. Из услышанного Билл заключил, что Стэн застрял Под чертой, поскольку во многих его заявлениях звучали обвинения в отсутствии результатов в адрес других членов команды.

Билл перевел взгляд с докладчика Стэна на других присутствующих, желая увидеть их реакцию на отчет. Оглядев аудиторию, он удивился: все приняли как должное объяснения Стэна по поводу плохих успехов команды. Билл понимал, что и сам раньше принял бы объяснения Стэна Под чертой за чистую монету, но сейчас они его смутили. Должен ли он показать свои чувства? Если он этого не сделает, усомнится ли кто-нибудь другой в докладе Стэна? А если сделает, не обидятся ли остальные менеджеры?

Раздумывая о риске, связанном с необходимостью высказаться и попытаться вытянуть группу Над чертой, Билл ощущал противоречивые эмоции: чувство ответственности призывало его говорить, в то время как щепетильность по отношению к группе требовала от него молчания.

Внезапно он поймал себя на мысли: «Пока я так думаю, я так же глубоко сижу Под чертой, как и все остальные в этой комнате. Компания отчаянно нуждается в том, чтобы я высказался и взял на себя ответственность за подъем всех нас Над чертой». Тогда Билл начал размышлять, как именно поставить вопрос. Может, прямо сказать Стэну, что, по его мнению, рассказ Стэна – это история жертвы? Наверное, он так бы и поступил, но потом вспомнил, что на тренинге его учили не использовать ответственность как молот. Продолжая размышлять о своем затруднительном положении, он снова удивился – неужели никто не видит отчет Стэна таким, каким видит его он, Билл? Если это не так, может получиться живая и продуктивная дискуссия; если же Билл не ошибся, то более разумным будет поговорить со Стэном в другой комнате, подальше от других глаз и ушей.

В этот момент руку подняла другая коллега по имени Джули. «Я поняла, что вы говорите, Стэн, – сказала она, – и знаю, что этот проект просто кошмар. Но все же хочу спросить, что еще мы все можем сделать, чтобы проект стал успешным?» Замечание Джули в точности совпало с мыслями Билла. Это было именно то, что надо, и Билл почувствовал себя неловко из-за того, что промолчал. Почти сразу же комната загудела от посыпавшихся предложений. Никто не нападал на Стэна. Наоборот, все стали протягивать ему руку помощи и выдвигать креативные предложения. К облегчению и огорчению Билла, оказалось, что большинство присутствующих увидели ту же самую проблему, но только Джули решилась ее озвучить, действуя на свой страх и риск.

Перед тем как закрыть совещание, президент компании отдельно похвалил Джули: «Она продемонстрировала тот самый тип лидера, в котором так отчаянно нуждается компания».

Билл вынес из этого ценный урок, и больше никогда не стеснялся высказывать свое мнение. Большинство людей положительно реагируют на честные отзывы, особенно когда они исходят не от обвинителя, а от наставника, предлагающего их в контексте результатов, и сопровождаются приглашением обеспечить такую же откровенную обратную связь со своей стороны.

Обучая других предоставлять своевременную и искреннюю обратную связь, убедитесь в том, что используете Ступени ответственности в собственном поведении. Хорошие учителя всегда придерживаются тех же норм поведения, каких требуют от остальных.

Постановка вопросов с позиции над чертой

В этой книге мы подчеркнули важность постоянной постановки вопроса: «Что еще я могу сделать?» Теперь мы хотели бы добавить еще несколько важных вопросов, которые может задавать себе любой сотрудник, руководитель, менеджер, президент, группа или команда, вдохновляя организацию принять более высокий уровень ответственности.

Подобные вопросы Над чертой помогают конкретизировать реальность ситуации. Вы можете усовершенствовать эти вопросы или добавить собственные в рамках Ступеней к ответственности. Но и наши 10 вопросов, и ваши варианты помогут вам в ваших стараниях рассуждать, вести себя и работать Над чертой.

Воспользуйтесь своим индивидуальным списком вопросов Над чертой, чтобы пересмотреть ход выполнения работ и помочь пробить брешь в ряду насущных проблем. Задавая эти вопросы как индивидуально, так и в команде, вы начнете говорить с собой с позиции Над чертой.

Клинт Льюис, управляющий районной службой сбыта компании Pfizer в Бруклине, обнаружил, что его команда заняла последнее место в подразделении, куда входили 57 районов. На встрече с торговыми представителями он услышал комментарии вроде «Я делаю все, что могу» и «Наверное, с цифрами что-то напутали». Клинт тоже начал все больше беспокоиться о невозможности изменить цифры. В местном книжном магазине он приобрел экземпляр книги «Принцип Оз». Читая, Клинт думал: «Только когда мы сможем взглянуть на себя со стороны, у нас появится шанс изменить эти злосчастные цифры продаж». Книга помогла ему понять: если взять на себя ответственность за собственный успех, он не заставит себя ждать. Вскоре после этого Клинт стал использовать концепцию ответственности во время совещаний с командой и при встречах один на один. Постепенно команда начала менять свое мышление, а затем и подход к бизнесу. Вопрос «Что еще я могу сделать?» стал их мантрой.

Через год цифры продаж в районе заметно увеличились, а с ними и перспективы на будущее! Совещания стали более позитивными, команда – более оптимистичной. Каждый последующий год производительность команды значительно улучшалась. В конце концов им удалось стать лидирующим районом и получить главный приз в своем подразделении. За несколько следующих лет район ни разу не выбыл из первой десятки в подразделении. За это время Клинт вырос до регионального менеджера по продажам. Впоследствии он получил должность вице-президента по сбыту. Еще более показательным для Клинта стал тот факт, что многие из тех, кто первоначально являлся торговым представителем в районе, с тех пор получили повышение. При этом их новые должности требовали большей ответственности и лидерства в организации. Вопрос «Что еще я могу сделать?» до сих пор остается центральным в культуре бруклинского филиала.