Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Том Смит

В типичном цикле создания и поддержания ответственности сотрудники полагают, что ключевой отчет следует делать после того, как обязательства выполнены. Но очевидно, что такой поздний отчет не может положительно повлиять на результаты. Он может лишь стимулировать поощрение или наказание. Вы ставите сотрудникам задачу, сказав себе: «Посмотрим, что они могут сделать». Если все получается, умным выглядите вы; если они терпят неудачу, то глупо выглядят они. Вот почему мы предпочитаем настраивать людей на успех, убеждаясь, что сотрудники предлагают и принимают промежуточные отчеты, которые и вы и они могут использовать, чтобы повлиять на продвижение к результатам. Если им это удается, выигрывают все.

Рекомендация 3: высказывайте похвалу или поддержку

Этот шаг – прекрасная возможность хвалить людей за достигнутые успехи и результаты искренним «Молодцы!». Кроме того, это удобный момент для обучения, если результаты оказываются ниже ожидаемых. Во время подобного обучения вы можете использовать схему Ступеней к ответственности, чтобы сделать обсуждение максимально конкретным. Внимание! Вы должны стать мастером постановки вопроса: «Что еще можно сделать?», чтобы добиться дальнейшего прогресса на пути к желаемому результату. Когда лидеры начинают предлагать собственные решения проблемы или даже решают ее сами, они снимают ответственность с тех, кого обучают. Избегайте этого соблазна, вместо этого направляйте и обучайте сотрудников, и это поможет им понять, что еще они могут сделать.

Нам бы хотелось привести последний пример того, как процесс обучения ответственности может творить чудеса. Это реальная история. Представьте себе администратора больницы, в которой кипит работа. Он курирует работу старшей медицинской сестры, известной своим поведением Под чертой. После посещения тренинга ответственности по Принципу Оз администратор предложил ей продемонстрировать новое отношение в своей работе. Они договорились, что медсестра будет отчитываться после каждой смены. Вот выдержка из ее электронного письма своему боссу:

«Вместо того, чтобы согласиться с группой и разделить негативные мысли, я решила задавать вопросы, чтобы сконцентрироваться на другом.

В субботу, в 23:00, новая сотрудница заявила, что это был худший вечер в ее жизни и ей всю смену казалось, что у нее нет наставника (то есть руководителя). Я хотела опуститься Под черту и напомнить, что с ней общались и я и ее наставник. Вместо этого я ушла на 20 минут, успокоилась и собралась с мыслями, а затем отыскала ее. Я попросила ее рассказать, как она чувствовала себя тем вечером, почему он был для нее худшим и почему ей казалось, что она осталась без наставника. Все закончилось 20-минутным обсуждением, и обе почувствовали себя лучше.

Позже я спросила другую медсестру: «Как дела?» Она ответила, что ей все смертельно надоело и совсем скоро собирается увольняться. Она сказала это на глазах у всех. Я не хотела знать, что произошло. Несколько часов я ее избегала. Потом вернулась и сказала: «Похоже, ты расстроена. Может, расскажешь, что случилось?» Мы очень хорошо поговорили. Оказалось, что у нее проблемы в семье, и ее предыдущие слова вовсе не относились к работе или ко мне.

Да, я часто оказываюсь Под чертой, но теперь я понимаю, что делаю. Например, раньше я оставляла некоторые дела из графика на следующую смену, но теперь я беру за них ответственность и делаю их, прежде чем уйти.

Распределение обязанностей – я в состоянии отправить других поговорить со «сменной медсестрой», если задание трудное, вместо того чтобы просто слушать их жалобы.

Я беседовала с одним сотрудником, когда он стал критиковать меня и мои действия. Моей первой реакцией была самозащита. Затем я поднялась Над чертой, внимательно слушала, пытаясь разобраться, в чем заключается проблема и как работать над ней. Я понимала, что сотрудник был занят, и что день был напряженный, однако сначала я не предложила ему помощь. Я поразмыслила и поднялась Над чертой, разрешив себе предложить помощь».

Преобразующая сила ответственности и Принципа Оз помогает каждому из нас обнаружить в себе способность к достижению желаемых результатов. Ответственность, если ею правильно управлять, может поднять отдельных людей и целые организации до невероятных высот.

В каждой организации имеется предостаточно возможностей для проведения тренингов, обучения, постановки вопросов и помощи сотрудникам становиться ответственными. Мы предлагаем вам выбрать один ключевой вопрос, который в настоящее время беспокоит вашу организацию. Так вы можете более наглядно продемонстрировать воздействие большей ответственности.

Во-первых, перечислите все вопросы, вставшие перед вашей организацией, которые в последнее время заставили хотя бы некоторых сотрудников соскользнуть или остаться Под чертой. Возможные кандидаты на включение в список могут касаться общего управления качеством, дефектов продукции, разработки новинок, графиков производства, развития персонала, удовлетворенности клиентов, жалоб клиентов, бюджета, квот сбыта и репутации компании. Обязательно определите основные вопросы, которые относятся к вам и сотрудникам, с которыми вы работаете наиболее тесно.

Во-вторых, выберите из списка один вопрос и определите, где, по вашему мнению, в данный момент находитесь вы сами, ваша команда или ваша компания – на Ступенях к ответственности или в Порочном круге жертвы? Начните обсуждать с начальством, коллегами и подчиненными, какие реалии должен признать каждый (Восприятие), какова причастность каждого к этим реалиям (Причастность), какие возможные решения можно принять (Решение), и какие именно действия нужно предпринять (Действие).

В-третьих, как только вы начали осознавать позицию вашей организации в этом вопросе, определите последовательность действий и включите в нее пять инструментов по созданию культуры для решения конкретной проблемы.

В-четвертых, оцените успешность ваших усилий как с точки зрения достигнутых результатов, так и в плане поведения и отношения сотрудников. После такого опыта в вашей организации окажется намного больше сотрудников, все чаще мыслящих, ведущих себя и работающих Над чертой.

Завершив оценку, выберите другой вопрос или перейдите к более широкому подходу для подъема и постоянного пребывания вашей организации Над чертой. Независимо от того, какие шаги вы предпримете далее, вы должны постоянно оставаться начеку в поисках возможности увеличить стремление организации к ответственности.

Вспомните путешествие по дороге из желтого кирпича. Когда Страшила, Железный Дровосек и Лев научились брать на себя ответственность, они обнаружили, что другие тоже хотят извлечь для себя пользу. Умея удерживать себя и других Над чертой, вы, несомненно, найдете еще больше шансов применить Принцип Оз в запутанных вопросах сегодняшнего бизнеса. Это и есть тема нашей последней главы.

Глава 10

Где-то над радугой: использовать принцип Оз в спорных вопросах бизнеса

Затем Волшебница посмотрела на большого косматого Льва и спросила:

– А что станет с вами, когда Дороти нас покинет?

– За горой, где живут Стреляющие Головы, – ответил Лев, – раскинулся огромный лес, и все тамошние звери избрали меня своим царем. Если бы я только мог снова попасть туда, я был бы счастлив…

– Это будет мое третье приказание Летучим Обезьянам, – сказала Глинда, – доставить вас в тот лес. Затем, когда моя власть над Золотой Шапкой кончится, я подарю ее Предводителю Летучих Обезьян – пора им получить свободу и перестать выполнять чужие приказания.

Лев символизирует храбрость, но ничто не проверит вашу храбрость лучше опасности. Чтобы встретиться с опасностью и победить ее, безусловно, необходимо найти в себе мужество и принять на себя риск – конечно же, риск обдуманный, но такой, что заставит забыть о естественном стремлении к безопасности и комфорту и вашей естественной тенденции стать жертвой на рабочем месте. В своей книге «Технологический риск» (Technological Risk) профессор Калифорнийского университета и консультант по управлению рисками Гарольд Льюис утверждает, что мы стали бояться рисковать, и этот страх больше, чем что бы то ни было, препятствует прогрессу общества. «Неужели мы преодолели пик готовности идти на риск, который был единственной причиной нашей эволюции до современного нашего состояния?» – спрашивает он. Хотя Льюис высказывает свои наблюдения в контексте технологии, мы считаем, что его сообщение в равной степени относится и к более щепетильным вопросам, подстерегающим бизнес-организации в наши дни.