Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Том Смит

Также можно брать на себя ответственность за впадение в крайность в попытке управлять другими людьми. Действуя подобно самопровозглашенной «полиции мысли», контролеры пытаются заставить других подняться Над чертой, в мир, который они создали сами для удовлетворения собственных убеждений и предрассудков. В статье журнала Time таких не в меру ретивых радикалов назвали «любителями совать нос в чужие дела». Никто не должен и не может заставить другого быть более эффективным, праведным, компетентным, продуктивным, дружелюбным, смелым, надежным или иным способом вести себя правильнее с политической и социальной точек зрения. Тренируйте, поощряйте, обучайте, обеспечивайте обратную связь, наставляйте, любите, ведите за собой – но не пытайтесь принуждать. В статье Time Джон Элсон рассказывает историю охранника в Лос-Анджелесе, уволенного за избыточный вес: «Джесси Меркадо потерял работу охранником в Los Angeles Times, несмотря на отличные служебные характеристики». Никого нельзя уволить или не брать на работу потому, что этот человек нарушает некие причудливые, беспринципные стандарты приличия. В случае Меркадо суд поддержал эту точку зрения: «Меркадо, человек с лишним весом, подал в суд, выиграл дело и получил 500 000 долларов. Его также взяли на прежнее место работы».

Понимая, что вы не можете все контролировать

Мудрые лидеры Над чертой с пониманием относятся к ситуациям, когда не могут что-либо контролировать в обычной жизни или на работе, полностью или частично. Такие ситуации возникают постоянно, вызванные, к примеру, неблагоприятными погодными условиями, стихийными бедствиями, выбором других людей, колебаниями в мировой экономике, ограничениями физического характера, действиями конкурентов, несчастными случаями и вмешательством государства. И, конечно, невозможно контролировать такие моменты, как семья, обстоятельства рождения, унаследованные черты и физическое строение. Однако сегодня слишком многие лидеры беспокоятся о том, чего не могут контролировать. На это указывает опрос генеральных директоров, проведенный The Wall Street Journal. В ходе опроса выяснилось, что конкретно не дает им спать по ночам. В первую пятерку вошли причины беспокойства, набравшие более 50 % голосов: сотрудники, экономика, конкуренция, политическая ситуация и государственное регулирование.

Мудрые лидеры отделяют факторы, остающиеся вне их контроля, от того, на что они могут повлиять. Например, вы не можете контролировать национальные экономические условия. Зачем же столько времени посвящать бесплодным разговорам об экономике? Это означает попусту тратить время и силы. Вместо этого можно уделить время разработке стратегий для осуществления различных экономических сценариев – инвестициям.

Попробуйте определить все принципиально неконтролируемые проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, отделяя их от контролируемых. Этим вы сможете избежать падения Под черту, жалоб или беспокойства о том, на что вы не можете повлиять. Такое разделение также поможет вам противостоять слишком рьяным попыткам подняться Над чертой, стараясь переделать всех и вся на свой вкус.

Запишите в приведенную ниже таблицу несколько вещей, принципиально не поддающихся контролю, которым вы уделяете слишком много внимания на работе или дома. Попробуйте ограничить свой список максимально неконтролируемыми характеристиками, чертами, ситуациями и событиями. Укажите уровень контроля для каждого перечисленного пункта по следующей градации: 0 (отсутствие контроля), + (мало контроля либо отсутствие влияния на ситуацию), ++ (некоторый контроль). Создание такого списка поможет вам выделить те аспекты вашей работы и личной жизни, которые можно эффективно решать. Составляя список, подумайте о том, сколько времени и сил вы сэкономите, если перестанете прятаться Под чертой, беспокоясь о том, чего нельзя изменить.

На одном из наших семинаров, посвященных обучению ответственности, женщина рассказала группе о своем опыте. В юности она слушала, как отец за ужином рассказывает о событиях прошедшего дня. Отец очень эмоционально описывал все свои невзгоды, делая акцент на «несправедливых решениях», принятых по отношению к нему. Пока семья ужинала, он бомбардировал жену и детей рассказами о своем боссе, который незаслуженно плохо с ним обращается. Казалось, что босс отца – абсолютно неблагодарный и бесчувственный человек. За десертом все старались улучшить отцу настроение, подтверждая его представление и соглашаясь, что ему не повезло с начальником. Такое выражение сочувствия и поддержки помогало семье переходить к другим вечерним занятиям. Оглядываясь назад, женщина осознала, что ее мать и остальные члены семьи вовсе не оказывали отцу услугу, выслушивая его жалобы Под чертой и потакая им. Да и самим себе они не оказывали услугу. Несчастливый отец и, как результат, проблемы в семье, еще больше подтверждали то, что происходящее нельзя изменить. На него можно только жаловаться. Как ни странно, многие исследования показали, что люди не могут контролировать более 90 % от того, о чем они беспокоятся. Слишком много ненужного беспокойства! Представьте себе, сколько хорошего могло бы появиться в жизни этой женщины, если бы вечерние обсуждения ее семьи концентрировались на том, что могут сделать домочадцы, включая отца, для преодоления всего плохого, что случалось с ними.

Если правильно понимать ответственность и надлежащим образом ее применять, она одаривает людей новым чувством контроля над своими обстоятельствами и влияния на них с целью достижения желаемых результатов. Говоря по существу, помощь людям подняться Над чертой заключается в помощи подняться по Ступеням Восприятие, Причастность, Решение и Действие несмотря на невозможность контролирования всего в жизни.

Становясь эталоном для других

Если вы надеетесь создать ответственность в своей организации, вы должны стать эталоном, с которого остальные смогут брать пример. Вы должны оставаться ответственным во всех своих решениях и действиях, а также в их последствиях. Являясь плохим примером для подражания, скорее всего, Под чертой окажетесь и вы сами, и вся ваша организация. Например, в статье The Wall Street Journal, озаглавленной «Начальники, не признающие вину, ставят сотрудников в трудное положение», Джоан Люблин обсуждает одну такую негативную модель для подражания – начальника, перекладывающего вину за свои личные промахи на подчиненных. Люблин утверждает: «Из всех проблемных боссов с „обвинителем“ обращаться сложнее всего. Для уменьшения ущерба от несправедливых обвинений требуются аккуратные суждения, острое бюрократическое чутье и различные степени склонности к риску. Не мудрено, что многие в итоге предпочитают лишь скрипеть зубами и ничего не делать». Мы работали с тысячами людей, которые считали начальников, не признающих своей вины, худшими в мире.

Начальники, руководящие из положения Под чертой, могут наслаждаться краткосрочной выгодой, но в долгосрочной перспективе их поведение только разрушит доверие, сотрудничество и концентрацию, необходимые для достижения максимальных результатов. Такая модель лидерства, в конечном счете, разрешает сотрудникам действовать в осознанном режиме самозащиты. Как отмечает Люблин, «документальные свидетельства также в состоянии реабилитировать несправедливо обвиняемого подчиненного, особенно если ошибка всплывает позже, во время аттестации. Доктор Гроте, психолог из Бостона, предлагает обвиняемому в письменной форме отчитаться перед самим собой о произошедшем, указать дату и отправить себе же заказное письмо. По получении следует не вскрывать конверт. „Это в некотором роде форма самозащиты“, – говорит он». Какая бесполезная трата времени, сил и энергии! Насколько лучше было бы для всех заинтересованных, если бы начальник первым положил конец поискам виноватых и сконцентрировался на исправлении ошибки или ее последствий.

Модель поведения успешного лидера Над чертой, ответственного за всех внутри своей сферы влияния, – быть ответственным за все, что говоришь, и делать все, чтобы оставаться примером для подражания. Если лидер знает, когда вмешаться и когда выждать, он избежит возникновения особенно неприятных ситуаций, когда остальные нервничают и раздражаются, потому что лидер ежесекундно контролирует их деятельность, пытаясь убедиться (что совершенно неправильно!) в их неуклонном следовании букве ответственности. В таких случаях лидер забывает придерживаться сбалансированной модели ответственности. Такое поведение часто подрывает доверие людей, а иногда даже доводит их до бешенства. Повторимся: хорошее лидерство требует решительного, но деликатного подхода.