Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Том Смит

Помните, ответственные люди ищут обратной связи, а обратная связь, в свою очередь, порождает ответственных людей.

Преимущества использования разных способов действия

Мы не понаслышке знаем: намного легче проповедовать ответственность, чем практиковать ее. Вот почему так сильно воодушевляют встречи с теми редкими людьми, которые, независимо от размера препятствия, не желают засиживаться Под чертой. Такие люди бдительно и неустанно стремятся изменить свои обстоятельства и неизменно добиваются великолепных результатов для себя и других. В этом отношении особого признания заслуживает Карстен Солхайм.

Во время Великой депрессии 1930-х годов Карстен бросил колледж, чтобы зарабатывать на жизнь. Правда, он надеялся однажды вернуться к учебе. Карстен работал сапожником, потом стал учеником механика в компаниях Ryan Aeronautical и Convair, получив очень ценную практику работы. Однако ему не удавалось скопить достаточно денег, чтобы продолжить обучение.

В конце концов Карстен перешел из Ryan в General Electric, где помогал разрабатывать первый портативный телевизор. Вскоре после этого, на досуге, Карстен создал первую телевизионную уголковую антенну. Однако руководители GE забраковали изобретение, и он поделился идеей и проектом с другой компанией, которая разбогатела на продажах этого устройства. К сожалению, за свое изобретение Карстен не получил никакого вознаграждения, кроме набора позолоченных антенн, после того как продажи компании достигли 2 млн единиц. Но Карстен не поддался чувству обиды. Наоборот, опыт его кое-чему научил. Он стал смотреть в лицо реальности, осознав свою причастность и повел себя с позиции ступени Решение: «В следующий раз, когда что-нибудь придумаю, я сделаю это сам». Так он и поступил.

Продолжая работать на GE, Карстен проводил вечера и выходные в своем гараже, где разрабатывал новаторские клюшки для игры в гольф. Вначале никто не принимал его всерьез, как отмечалось в статье, опубликованной в Sports Illustrated: «Карстена Солхайма считали чудаком, когда в 1960-х годах он начал появляться на турнирах, но он, доверяя своей интуиции, направлялся прямо на тренировочные площадки. Тренировочная площадка – это место, где собираются спортсмены, участвующие в турнире, для отдыха и починки клюшек, и они всегда жаждут найти чудодейственное „снадобье“». Воспользовавшись советами профессиональных игроков в гольф, Карстен, наконец, разработал клюшку, которая обеспечивала «игровое пятно» большего размера, облегчала выстраивание мяча в линию с отверстием, и прекрасно работала на всех типах травяного покрытия. Ему удалось убедить нескольких профессионалов использовать изобретенные им клюшки, и он был в восторге, когда спортсмены вскоре начали выигрывать турниры. Весть о новой клюшке Ping быстро разнеслась в спортивных кругах, вызвав спрос не только на эти, но и на другие клюшки для гольфа под маркой Ping.

Из предыдущего опыта Карстен помнил, что должен сам заниматься будущим развитием своего нового продукта. Это означало, что ему пришлось бы сознательно пойти на риск, например, оставить свою успешную карьеру в GE. Но, зная, что он не получит желаемых результатов, если не рискнет, он не стал раздумывать, а просто сделал это. Уйдя из GE, Карстен спроектировал полномасштабную линию для производства клюшек для гольфа. Прошло чуть больше двух лет и обороты его бизнеса увеличились с 50 000 до 800 000 долларов. К 1992 году Карстен стал лидером отрасли. Сегодня Карстен продолжает оставаться Над чертой даже перед лицом неудач. Получив не так давно плохие вести от Американской ассоциации гольфа (USGA), которая утверждала, что расстояние между желобками у клюшки Eye 2 производства компании Ping не соответствует стандартам USGA, Карстен стал оспаривать обвинения в суде, в то же время неуклонно внедряя и развивая инновации у себя на заводе. До конца жизни Карстен не переставал Действовать и не желал падать Под черту. Солхайм скончался в 2000 году в возрасте 88 лет. Его кончина вызвала волну соболезнований, слова уважения и восхищения от коллег, партнеров и лидеров в индустрии оборудования для гольфа. «Пожалуй, ни один человек не оказал такого сильного влияния на гольф-индустрию, как Карстен Солхайм», – сказал Кен Линдси, почетный президент Американской ассоциации профессиональных игроков в гольф. – «На сегодняшнем огромном рынке оборудования для гольфа прочно укрепилось мнение относительно силы технологий, от которых зависит производительность. Все мы, работники гольф-индустрии, должны быть благодарны бывшему инженеру General Electric за установленные в этой сфере нормы».

Мы также стали свидетелями преимущества использования различных способов, чтобы подняться на ступень Действие, наблюдая за юным выпускником бизнес-школы, назовем его Терри. Только что закончивший магистратуру, Терри, обладатель диплома MBA, проходил собеседование в одной из компаний среднего бизнеса на должность в отделе разработки продукции. Собеседование проводил директор по развитию. В ходе собеседования директор сообщил Терри, что его опыт в магистратуре – именно то, что искала компания. Более того, он пообещал – если Терри получит эту должность, он станет руководить командой разработки продукции. При этом в его распоряжении будет столько средств и времени, сколько необходимо для того, чтобы работа была сделана. Наверное, излишне упоминать, что Терри, ни минуты не сомневаясь, с энтузиазмом согласился на эту должность. Из собеседований с сотрудниками компании он понял, что обладает знаниями и навыками, какими в организации может похвастаться далеко не каждый.

События развивались именно так, как сказал директор. Начиная работу, Терри получил бюджет, сроки, проектную группу и полную свободу принимать решения и использовать все свои знания. Хотя чуткое ухо, возможно, и услышало бы ропот среди сотрудников о том, почему желторотый выпускник заслужил такую возможность, директор во всеуслышание выразил уверенность в способности Терри добиться успеха.

В течение следующих нескольких месяцев команда Терри лихорадочно работала над разработкой продукта. Они обнаружили, что совместное размещение (перемещение сотрудников, выполняющих различные функции, из разных отделов в общую рабочую зону) помогает сосредоточиться и не отвлекаться на другие ежедневные задачи, стоящие перед компанией. Дела шли довольно хорошо, Терри ощущал, что в полной мере наделен полномочиями и властью – до такой степени, что, когда сотрудники, в том числе президент компании, спрашивали у него, как дела, он отвечал: «Погодите, скоро увидите наши разработки; это все, что вы хотели и даже больше».

Чтобы уложиться в срок, установленный директором, команда работала круглосуточно. Они даже спали по очереди на диване в одном из конференц-залов. Еще никогда никто из персонала фирмы не работал так усердно и с таким энтузиазмом. Каждый из них верил – компания ждет от них именно этого. Шло время, потребность в новом продукте становилась все более очевидной, и все с нетерпением ждали дня, когда смогут его представить.

Наступило утро дня Х. Команда была готова представить свою работу. Члены команды работали двое суток напролет и очень устали, но энтузиазм и взволнованность – ведь проект был завершен вовремя, да еще и с лучшим результатом, чем ожидалось, – придавали им энергии. Они встретились с директором по развитию в его кабинете. Утро было напряженным. Директор сидел за столом и сосредоточенно работал, когда команда вошла в кабинет. Он взглянул на часы и спросил, что им нужно. Сотрудники наперебой отвечали, что закончили проект и написали презентацию, полную впечатляющей информации. К удивлению команды и полному разочарованию Терри, директор едва взглянул на них и сказал: «Спасибо, я просмотрю, как только смогу. Что-нибудь еще?» Ошеломленная и подавленная команда, смущенная реакцией директора, вышла из кабинета. Вскоре замешательство сменилось разочарованием, а затем гневом. В довершение всего, в последующие дни директор ни словом не упомянул о проекте.

Через неделю Терри спросил директора, что он думает о работе, которую сделали он и его команда. Директор ответил, что до сих пор не ознакомился с материалом, потому что не помнит, куда его сунул. Ему нужен еще один экземпляр.

Терри не верил своим ушам. Совершенно обескураженный, он вернулся к команде и рассказал, что произошло. Их возмущение быстро переросло в бунт. Сотрудники начали поговаривать об обновлении резюме и поисках лучшей работы. Сам Терри чувствовал, что его использовали, что он – истинная жертва. Но он стеснялся рассказывать кому-либо эту историю. Кто бы в это поверил? Однако по компании вскоре разнеслись слухи, что директор якобы недоволен усилиями Терри и его команды. Еще никогда в жизни с Терри не обращались так несправедливо. Более того, казалось, что все остальные работники компании, не задумываясь, глотали то, что им скармливали директор и другие.