Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Том Смит

Подобно многим новоиспеченным выпускникам с дипломом МВА, Терри начал рассматривать другие варианты, разговаривать с однокурсниками о возможностях работы в их организациях, стал подыскивать новые вакансии. Именно тогда друг дал Терри экземпляр книги «Принцип Оз», и он по-другому взглянул на ситуацию. Сможет ли он когда-нибудь высоко держать голову, если сейчас уйдет как жертва? Терри принял мудрое решение подняться Над чертой.

Перейдя на ступень Восприятие, он стал говорить о случившемся с другими сотрудниками компании. Попросив откровенных отзывов, он узнал кое-то интересное. Во-первых, он обнаружил, что компания была на грани краха в результате неудачного внедрения других продуктов. Его команда, сосредоточенная исключительно на своей работе, оставалась в блаженном неведении о серьезности ситуации. Оказавшись в центре всех этих потрясений, директор по развитию, который по-прежнему нес ответственность как за проблему, так и за поиск ее решения, поместил проект Терри в самый конец списка. Это удивило Терри, ибо он полагал, что старания команды привлекут к себе внимание компании. В конце концов, его команда считала проект самым главным для будущего компании. Все сотрудники отдела развития день и ночь работали над решением неотложных проблем, а Терри и его команда оставались достаточно изолированными, не понимая в полной мере масштабов трудностей компании.

В довершение всего, в день, когда команда Терри делала презентацию, распространились слухи, что топ-менеджеры дали его начальнику, директору по развитию, полгода на то, чтобы изменить ситуацию, «иначе придется пенять на себя»! Директор только что купил новый большой дом недалеко от головного офиса корпорации, поэтому перспектива огромных платежей по ипотеке и одновременной потери работы, несомненно, тревожила его. Кроме того, от нескольких человек Терри услышал, что многие в отделе возмущались тем, что его команда не принимает участия в их работе и не интересуется ею. Людям не нравилась такая замкнутость, особенно учитывая то, что отдел за много лет привык к совместной работе и постоянному взаимодействию.

Изучив все отзывы, Терри пожалел о том, что сделал. Каким-то образом ему удалось оттолкнуть от себя весь отдел. Теперь стало понятно, почему никто не выразил сочувствия к нему или его команде и почему никто даже не попытался оспорить необоснованное мнение директора. Терри увидел, что директор мог бы помочь команде лучше разобраться в том, что нужно изменить. Одновременно он признал тот факт, что он и его команда были замкнутыми и недальновидными. Возможно, он вовсе не был такой уж жертвой.

Перейдя на ступень Причастность, Терри стал подробно вспоминать все то, что можно было бы изменить: понять культуру командной работы в отделе, открыто общаться с коллегами, спрашивать мнения о своих делах и успехах, уделять больше внимания происходящему в отделе и в компании. Как только Терри начал понимать, что во всем этом есть и его доля ответственности, он почувствовал себя сильнее, ему захотелось остаться и все исправить. Терри встретился со своей командой и рассказал им о новых идеях. Он с радостью убедился в том, что каждый из них может легко перечислить то, что, по их мнению, нужно сделать, чтобы добиться лучшего результата. Решения замаячили на горизонте.

Перейдя к ступени Решение, Терри вознамерился доказать отделу, что он – командный игрок и заинтересован не только в собственном успехе. Он понимал, что на это понадобится время. Ему также пришлось набраться храбрости, чтобы сесть и обсудить с директором то, что произошло, и то, чему он научился на собственном опыте.

Рассмотрев свои обстоятельства, Терри понял, что поднялся Над чертой, пройдя через ступени Восприятие, Причастность и Решение. Конечно, он переживал из-за отзывов и восприятия других сотрудников, ему было трудно это принять. Но Терри утешался тем, что хотя и участвовал в создании этой ситуации, он действительно может изменить отношение людей к себе и своим предложениям. Ему оставалось лишь подняться на четвертую и последнюю Ступень к ответственности. Понимая большую разницу между теорией и практикой, он заставил себя рискнуть и начать действовать.

Полностью поднявшись Над чертой, Терри предпринял решительные меры, чтобы изменить мнение сотрудников о себе. И он в этом преуспел. Ответственно взглянув на свой опыт, он сумел побороть силы, которые могли утащить его Под черту, где он продолжал бы чувствовать себя жертвой обстоятельств. Со временем Терри сумел правильно сфокусировать свои новые знания о продукте и новаторские идеи, превратившись в неотъемлемую часть большой команды. Позже он стал директором по развитию – работа, которую он любил. Сегодня он тратит много времени на то, чтобы обучить новых сотрудников Восприятию, Причастности, Решению и, что важнее всего, Действию!

Подготовка к использованию ответственности во всей организации

В конце концов Дороти в полной мере осознала, что значит Действие. Только приняв и применив навыки, обретенные на своем пути, Дороти сумела осознать собственную ответственность за свои обстоятельства и за желаемый результат. С обретенной решимостью она, наконец, щелкнула каблучками и вернулась в Канзас. И хотя девочка носила волшебные башмачки на протяжении всего пути, она не могла воспользоваться их силой, пока не научилась Принципу Оз: сила преодолеть обстоятельства и получить желаемые результаты заключена в самих людях.

Ответственные люди веками постигали этот принцип. Например, уже более 2000 лет Библия, Первая книга Ездры, стих 10:4 гласит: «Встань, потому что это твое дело, и мы с тобою: ободрись и действуй!»

Уильям Эрнест Хенли, английский поэт, выразил эту мысль несколько иными словами. В один из самых тяжелых периодов своей жизни, когда он потерял левую ногу из-за туберкулеза кости и, находясь в Королевской больнице, боролся за то, чтобы сохранить правую, он написал одно из самых известных своих стихотворений «Непокоренный»:

Из-под покрова тьмы ночной,Из черной ямы страшных мукБлагодарю я всех боговЗа мой непокоренный дух.

И я, попав в тиски беды,Не дрогнул и не застонал,И под ударами судьбыЯ ранен был, но не упал.

Тропа лежит средь зла и слез,Дальнейший путь не ясен, пусть,Но все же трудностей и бедЯ, как и прежде, не боюсь.

Не важно, что врата узки,Меня опасность не страшит.Я – властелин своей судьбы,Я – капитан своей души.

Вернувшись домой в Канзас, Дороти никогда уже не будет прежней, потому что на своем трудном пути она узнала, что является хозяйкой своей судьбы. Захлебываясь от нетерпения, она рассказывала семье и друзьям о чудесных вещах, которые пережила и узнала в стране Оз. Теперь и вы сможете делиться с другими своим опытом применения Принципа Оз во всей организации. Об этом повествует часть 3 этой книги.

Часть III

Результаты через совместную ответственность: помощь вашей организации в реализации принципа Над чертой

Для того чтобы поднять всю организацию Над чертой, каждый сотрудник должен взять на себя персональную и совместную ответственность за результат. Этот процесс требует эффективного руководства Над чертой. В третьей части мы опираемся на 20-летний опыт работы по Принципу Оз, чтобы показать, как объединить его с собственными методами руководства, внедрить в вашу организацию и применить к сегодняшним жестким реалиям бизнеса и менеджмента. Надеемся, вы согласитесь с тем, что в основе любого успеха в бизнесе лежит ответственность за результаты.

Глава 8

Добрая волшебница Глинда: стать лидером, действуя над чертой

Дороти вручила Золотую Шапку Глинде, и та обратилась к Страшиле:

– Что вы будете делать, когда Дороти покинет нас?

– Вернусь в Изумрудный город. Ведь Оз назначил меня его правителем, и жители города очень меня полюбили. Я только не знаю, как перейти гору, где живут Стреляющие Головы.

– С помощью Золотой Шапки я вызову Обезьян, и они доставят вас к воротам Изумрудного города, – сказала Глинда. – Не стоит лишать горожан такого прекрасного правителя.

– Я разве прекрасный? – удивился Страшила.

– Таких правителей еще никогда и ни у кого не было, – улыбнулась Глинда.

Когда четверо героев страны Оз завершили свое путешествие Над чертой, они обрели силу, мудрость, храбрость и сердце, чтобы помочь и другим обрести их. Добрая волшебница Глинда давала советы друзьям-путешественникам, наблюдала за ними и помогала не сбиваться с пути к принятию личных обстоятельств, ответственности и результатам. Как настоящий лидер она не делала за них всю работу. Вместо этого она указывала друзьям правильное направление и учила их на протяжении всего пути. Правильно и вовремя вмешиваясь, она поощряла путешественников быть находчивыми, смелыми, мудрыми и не терять присутствия духа. В результате они благополучно прибыли в страну Оз, а потом и домой.