Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией - Владимир Константинович Тарасов

и проявишь тем самым трусость или подозрительность, а оба эти качества не прощаются государям. И так как ты не сможешь обойтись без войска, то поневоле обратишься к наемникам, а чего стоит наемное войско – о том уже шла речь выше; но, будь они даже отличными солдатами, их сил недостаточно для того, чтобы защитить тебя от могущественных врагов и неверных подданных.

Если руководитель «не вооружает свое войско», а все вопросы стремится решать сам, никому ничего не делегируя, то про него с сожалением говорят: «Он не способен делиться властью и не умеет ничего делегировать!» В этом случае руководитель становится в организации узким горлышком – одним из худших ее сотрудников.

У такого руководителя возникает отрицательный отбор подчиненных: те из них, которые не способны принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а готовы во всем поддакивать руководителю, остаются с ним. А толковые работники, способные мыслить самостоятельно и принимать на себя ответственность, оскорбляются таким недоверием и уходят, нередко к конкурентам. Качество человеческого капитала компании шаг за шагом снижается.

Надо сказать, что неготовность делиться властью и неумение делегировать образуют порочный круг. Тот, кто не хочет делиться властью, тот и не делегирует, а не делегируя, невозможно этому научиться. Поэтому, когда приходит мысль поделиться властью, руководитель тут же спотыкается о неумение делегировать. Тем более, что делегирование – не самый простой из управленческих навыков.

Делегирование можно сравнить по опасности с таким маневром, как обгон на дороге другого транспортного средства – самым опасным из маневров. Обгонять опасно, но если не обгонять, придется тащиться за впереди идущей машиной. Не делегировать – все процессы тормозятся самим руководителем, а делегировать – можно наделать бед. И как водитель, не имеющий опыта обгона, не вытерпев, все же в какой-то момент идет на обгон – с некоторым отчаянием и надеждой на авось – и совершает аварию, так и руководитель, замучавшись все решать самостоятельно, вдруг делегирует решение важных вопросов совсем не подходящему для этого человеку.

В помощь тем, кто неуверенно чувствует себя, столкнувшись с необходимостью делегировать, я дам несколько советов:

1. Делегировать надо.

2. Делегировать надо уметь.

3. Делегировать надо, руководствуясь правильной вербальной формулой. Не так: «Раньше я тебе приказывал по данным вопросам, а теперь ты сам себе приказывай по этим вопросам!» А надо так: «Раньше я тебе приказывал по данным вопросам, а теперь ты сам себе приказывай по этим вопросам от моего имени и с сохранением моих приоритетов и ценностей!»

4. Сначала нужно делегировать решение незначительных краткосрочных задач и тщательно изучить результат.

5. Необходимо определить срок, на который вы делегируете выполнение определенных задач. Нельзя делегировать «с этого момента и до пенсии»; надо начинать с небольшого срока.

6. Не обещать, что после этого срока делегирование данных задач будет продолжено. Нет более обидной для подчиненного процедуры, чем забирать делегирование обратно, поэтому нельзя и обнадеживать.

7. Поручив подчиненному решение новых вопросов, не отпускать его, а спросить, с чего он начнет. Если ответ вас не порадует, сократите объем делегированных задач и срок делегирования.

8. Спросить о сроке, когда первый этап новой работы или ее первый элемент будет выполнен, своего срока не навязывать. Назначить проверку результата после этого срока.

9. Провести проверку в назначенный срок. Если все выполнено хорошо и в срок, увеличить объем работы до следующего контроля. Если выполнено плохо или не в срок, сократить объем делегированных задач и время до следующей проверки.

10. Работа, выполненная недостаточно качественно или не в срок, считается невыполненной. Нельзя перепрыгнуть пропасть на 98 процентов!

Модель правильного делегирования удобно продемонстрировать на делегировании свободы поведения собаке. Если собака ведет себя хорошо, ее можно выгуливать на длинном поводке, вплоть до того, что совсем отпустить с поводка. А если она ведет себя плохо, то поводок следует подтянуть, вплоть до того, что взять ее прямо за ошейник.

Неумение делегировать нередко побуждает руководителей обращаться к наемникам – к внешним консультантам и аутсорсингу. Иногда это бывает разумным, но надо понимать, что мотивация у наемников иная, чем у собственных сотрудников. Платный врач и родной человек, кое-что понимающий в медицине и народных средствах, имеют не только разную квалификацию, но и разную мотивацию в части результатов вашего выздоровления.

Наемники привлекают руководителя не только свежим взглядом или квалификацией, но, подсознательно еще и простотой расставания с ними, если руководителю что-то не понравится в их работе – особенно если руководитель не умеет легко и беспроблемно увольнять собственных негодных сотрудников.

123

Но если государь присоединяет новое владение к старому государству, то новых подданных следует разоружить, исключая тех, кто содействовал завоеванию, но этим последним надо дать изнежиться и расслабиться, ведя дело к тому, чтобы в конечном счете во всем войске остались только коренные подданные, живущие близ государя.

При присоединении новой компании к своей корпорации трудно хорошо знать чужой персонал и его подлинные умонастроения, поэтому новых сотрудников надо «разоружить», то есть забрать у них полномочия распоряжаться серьезными ресурсами, оставив такие права только у тех, кто способствовал присоединению этой новой компании. Однако такие сотрудники должны быстро принимать решения относительно ресурсов этой компании, чтобы бизнес присоединенной компании не страдал.

Оставляя прежние права части новых сотрудников, надо иметь ввиду, что такое их выделение преследует цель не столько сохранения их прежней власти, сколько сохранения их лица как в их собственных глазах, так и в глазах присоединенного коллектива.

После присоединения сотрудники естественным образом разделились на своих и чужих, между которыми возникла социально-психологическая грань «мы – они». По ходу работы часть чужих станет своими, а возможно, что и кто-то из своих станет чужим. Общая стратегия должна быть направлена на то, чтобы в итоге вооруженными остались только свои. Эта стратегия должна осуществляться постепенно, путем небольших прецедентов, чтобы не создавать социального напряжения.

Сначала создаются прецеденты, благодаря которым складывается новое право обычая, а уж затем организационно-распорядительная документация приводится в соответствие со сложившимся правом обычая, не меняя своим появлением ничего по существу и тем самым не вызывая ни у кого раздражения или негодования.

Напомню, что очень важно не столько пойти навстречу человеку в случае невозможности или нецелесообразности, сколько позволить ему сохранить лицо!

124

Наши предки, те, кого почитали мудрыми, говаривали, что Пистойю надо удерживать раздорами, а Пизу – крепостями, почему для укрепления своего владычества поощряли распри в некоторых подвластных им городах. В те дни, когда Италия находилась в относительном равновесии, такой образ действий мог отвечать цели. Но едва