CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей - Эллен Китцис

Менеджеры взаимоотношений обычно участвуют в следующих процессах:

• управление взаимоотношениями между ИС и одним или несколькими бизнес-подразделениями или руководителями бизнес-процессов;

• взаимоотношения между ИТ-сервисами и формированием цен;

• установление соглашений об уровне обслуживания;

• разрешение конфликтов между потребителями и поставщиками услуг;

• гарантии того, что ИТ-стандарты установлены и контролируются;

• выбор новых типов использования ИТ для развития функционирования бизнеса;

• работа в качестве брокера новых ИТ-услуг, контакты как с внешними, так и с внутренними ресурсами;

• анализ и информация об использовании ИТ конкурентами;

• управление ожиданиями и запросами ИТ-услуг.

Работа на основе процессов на практике: Anglo Platinum

Anglo Platinum – это компания, занимающаяся разработкой платины, дочерняя компания Anglo American Platinum Corporation Limited, одного из лидеров в процессе перевода ИС на работу на основе процессов. На этого самого крупном в мире производителя платины работает 44 тысячи человек, в основном в Южной Африке, доходы ее достигают 20 млрд рандов (2,5 млрд долл. США).

Несколько лет назад компания провела децентрализацию своей ИТ-системы по одиннадцати бизнес-подразделениям, большинство из которых представляли собой шахты в провинциях северо-запада. Результатом было дублирование систем: 11 ERP, 11 систем электронной почты и так далее.

Затем у компании появилось желание добиться синергетического эффекта между тринадцатью ее бизнес-подразделениями посредством стандартизации бизнес-процессов и централизации процесса принятия решений. ИС-система Anglo Platinum поддержала это стремление быстрым переходом на новую парадигму работы, основанную на процессах аутсорсинга и обмена опытом. Потребность в ИТ-услугах со стороны бизнес-подразделений формулировалась в строго стандартизованных и ориентированных на процессы терминах. С учетом некоторых неизбежными различий в конкретных бизнес-подразделениях, основные процессы в этой компании были такими: безопасность; здоровье сотрудников и охрана окружающей среды; металлургия; исследования и разработки; финансы; кадры; цепь поставок; управление активами; корпоративные услуги и ИТ. Руководители компании поощряли стандартизацию и координировали руководство в каждом из подразделений.

Каждое бизнес-подразделение выявило свои потребности в ИТ и доложило о них на ежемесячной встрече представителей групп, которую проводил один из представителей высшего руководства компании. ИТ-запросы бизнес-подразделений координировались менеджером ИС (ИСМ), затем они выносились на встречу ИСМ, на которой присутствовали представители центрального департамента ИС, называемого ИТ-группа. Встреча ИСМ обсуждала также услуги для бизнес-подразделений и проблемы инфраструктуры.

Сильная ориентация на процессы отражалась и в ИТ-группе, где каждый бизнес-процесс возглавлял координатор процесса. Координаторы процессов были разделены на три направления: коммерческие бизнес-решения, технические бизнес-решения и управление бизнес-информацией.

Координаторы процессов в ИС взаимодействовали с лидерами бизнес-процессов. Они стремились распространить требования смены процессов по всем бизнес-подразделениям и таким образом получить выгоду от стандартизации, распространения опыта и экономии. Координаторы из ИС и лидеры процессов со стороны бизнеса согласовывали требования и приоритеты; их решения утверждались Советом по бизнес-технологиям....

Новая ИС и три типа CIO

Во введении мы уже отмечали, что построение новой ИС организации должно стать главной задачей CIO в компаниях, борющихся за выживание. Без правильно построенной ИС эти CIO будут вынуждены постоянно бороться за снижение издержек и поставку стандартного набора услуг, что совершенно несовместимо с представлением о роли нового CIO-лидера и в конце концов подорвет доверие к ним. Но, как мы уже подчеркивали, ваше нынешнее состояние не определяет ваш успех в попытках стать новым CIO-лидером.

Каждая из трех моделей, в которой приходится действовать CIO, диктует разные акценты в построении их новой ИС. В компаниях, борющихся за выживание, CIO должен агрессивно использовать стратегическое распределение ИТ-услуг, искать пути использования аутсорсинга, особенно для улучшения уровня услуг при одновременном снижении затрат. Если вы находитесь в такой ситуации, постарайтесь внимательно следовать советам этой главы о стратегическом распределении ресурсов. Иначе окажется, что большинство ваших попыток сократить издержки окончились неудачей. CIO компаний, поддерживающих конкурентоспособность, захотят сфокусироваться на работе, основанной на процессах, чтобы повысить эффективность предоставления ИТ-услуг и подготовить компанию к росту, когда она перейдет в прогрессивную стадию. С другой стороны, CIO в быстро развивающихся компаниях должны полностью реализовать потенциал стратегического планирования ресурсов, особенно в поисках путей повышения возможностей ИС (и распространения этого знания по всей компании) при помощи стратегических бизнес-услуг и изменений бизнеса с помощью внешних поставщиков услуг.

И заключительное предостережение: все перемены, касающиеся новой ИС, о которых мы говорили здесь и будем говорить в главе 8, обязательно должны присутствовать в списке дел нового CIO-лидера. Подход и реализация перемен могут отличаться друг от друга, но сами перемены должны быть необходимым условием вашей работы.

Внутренняя сторона ИТ управляется координацией процессов внутри ИТ-группы. Управление внешней стороной ИТ реализуется профессионалами ИТ в составе ИТ-группы, которые объединены в три подразделения: планирования, которое отвечает за стратегию и планирование, архитектуру, R&D и руководство; строительства, которое наблюдает за развитием системы, отданной на аутсорсинг и эксплуатации, ответственного за управление поставкой услуг, безопасностью и поддержкой приложений (эта организация изображена на рис. 7.2).

Стратегическое распределение ИТ-услуг

Аутсорсинг ИТ-услуг – вторая важнейшая тенденция, которая перестраивает ИС организации – начался в начале 70-х годов, когда некоторые компании передали оборудование своих центров обработки данных и обслуживающий персонал таким крупным компаниям, как EDS и IBM. Оффшорный аутсорсинг, набирающий популярность с 2000 года – это последняя новинка на этом рынке. Первоначальной целью передачи центров обработки данных на аутсорсинг было избавление от постоянных вложений в них и переход к определенной ежегодной плате за услуги экспертов. Это явление распространилось и на другие сферы внешней стороны ИТ-услуг – управление персональными компьютерами в компании, управление службой поддержки, эксплуатация сети и поддержка всех прежних систем [39] .

Аутсорсинг часто становился реакцией на неприемлемое положение вещей: слишком высокую стоимость, плохое качество услуг или необходимость в дорогостоящей экспертизе для поддержки текущего состояния технологии. Однако, на основе многолетних исследований, проводимых компанией Gartner, получается, что 80 % всех проектов аутсорсинга ИТ, особенно тех, которые фокусируются только на снижении издержек, не достигают поставленных перед ними целей. В наиболее успешных компаниях взгляд на аутсорсинг изменился: они рассматривают его в более широком смысле, что в терминологии Gartner называется стратегическим использованием ресурсов.

Суть стратегического использования ресурсов заключается в поиске ответа на вопрос: «Каков же самый лучший источник для каждой ИТ-услуги?» Более широкий контекст для определения источника услуг заключается в том, что анализируется несколько альтернатив для каждой из них и сравнивается результат. Ни в коем случае нельзя отождествлять стратегическое распределение услуг и аутсорсинг. Стратегическое распределение услуг, естественно, рассматривает внешних поставщиков ИТ-услуг, но он рассматривает также и их внутренних поставщиков. Суть стратегического распределения услуг заключается в том, что, во-первых, ни одна возможность не исключается из рассмотрения, анализируются все и выбирается та, что лучше всех соответствует бизнес-потребностям. Во-вторых, стратегические решения о распределении услуг выходят за пределы краткосрочных ограничений на использование ресурсов или высоких цен. Стратегическое распределение услуг рассматривает, прежде всего, долгосрочные цели компании, чтобы решить, какие услуги, умения, компетенции, финансирование нужны компании в долгосрочной перспективе. Стратегия его состоит в постоянном поиске баланса между внутренней и внешней активностью, услугами и «know-how». Это процесс постоянного выстраивания бизнес-стратегии в соответствии с бизнес-процессами и ИТ-услугами на оснвое стратегических целей компании. Это инструмент, определяющий гибкость компании, а не застывший свод решений на базе контракта аутсорсинга, выбранного благодаря бренду поставщика услуг.