CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей - Эллен Китцис

Стратегическое распределение услуг – это процесс, а не единовременное решение.

Одна из причин того, что стратегическое распределение услуг неправильно отождествляется с их аутсорсингом, заключается в том, что когда анализируются все возможности – внутренние и внешние – большинство CIO приходят к выводу, что передача сервисов на аутсорсинг очень привлекательная возможность для всех ИТ-потребностей (особенно, если рассматриваются и другие соображения, кроме снижения издержек). Как вы уже могли понять, решения стратегического распределения услуг не бывают такими простыми, как кажется средствам массовой информации, а вместе с ними и вашим коллегам по бизнесу. На этом непростом пути встречается множество ловушек. Мы опросили многих CIO по всему миру о тех шагах, которые они предпринимали, чтобы сделать свои решения стратегического распределения услуг обоснованными. Их опыт приведен ниже.

Определите, что вы не можете отдать на аутсорсинг: пять важнейших задач, которые каждая ИТ-группа должна держать в своих руках

В своем стремлении отдать на аутсорсинг все, что только возможно, некоторые компании не задумываются о том, что кое-что все же имеет смысл сохранить и развивать. На основе наших исследований мы считаем, что ИТ-группы должны сохранять в своих руках некий набор ключевых услуг и экспертиз в компании (рис. 7.3):

1)  ИТ-лидерство: роль лидерства очень важна для распространения того видения, которое вы создали у себя. Вдобавок ИТ-лидерство необходимо для превращения ИС организации в облегченную ИТ-организацию, суть которого заключается в переходе от функциональной ориентации к процессам, использование инноваций в целях бизнеса, а также в новых и еще неустановившихся тенденциях, как создание центров компетенции. В наших исследованиях CIO на первое место ставили ИТ-лидерство, как самую главную задачу для сотрудников ИС, они ожидают, что лидерство сохранит свою значимость и в будущем. ИТ-лидерство получило самый высокий рейтинг;

2)  разработка архитектуры: эта функция играет очень важную роль в новой ИС организации из-за необходимости обеспечивать связи системы с аутсорсерами и организовать работу на основе процессов (часто на основе Интернет-процессов), а также управлять стандартами, которые используются в центрах компетенции. Развитие архитектуры может стать еще более важным по одной простой причине: растущей важности управления безопасностью. Разработка и внедрение стандартов безопасности – часть этой задачи. Это не означает, что архитектуру саму по себе нельзя отдать на аутсорсинг, но планирование архитектуры и возможность принятия решений должно быть сохранено;

Рис. 7.3. Пять главных ролей для сохранения в ИС

3)  развитие бизнеса: суть развития бизнеса сегодня во многом связана с интеграцией ИТ и бизнеса, что очень важно в переходе к работе на основе процессов и к перемещению ИТ-работ в бизнес-подразделения. Эта функция очень важна при переходе от технической ориентации к бизнес-ориентации и смещении акцента со снижения издержек на повышение качества предоставляемых услуг;

4)  продвижение технологий: эта функция касается, в основном, введения новых технологий, которые непосредственно будут решать бизнес-цели. Повышение внимания к инновациям гарантирует, что роль этой функции будет только расти;

5)  управление поставками: управление вендорами играет важную роль в аутсорсинге и управлении возможностями, поскольку оно связано с управлением контрактами и контролем их выполнения. Это ключевой момент для извлечения максимальной прибыли из ESP. По мере того, как внешние поставщики играют все более и более важную роль для компании, важность управления поставками будет только возрастать.

Диагностика распределения услуг

Для разумного распределения услуг имеет смысл разделить ИТ-услуги на три категории (что отсылает нас к портфельному подходу из главы 6):

•  услуги управления инфраструктурой – эта категория поставляет решения для инфраструктуры и ее поддержки, такие, как операции в центрах обработки данных, управление сетью, поддержка настольных компьютеров, хостинг сайтов в Интернет и управление системами хранения данных; многие из этих услуг стали сегодня общедоступными, они экономичны и качественны. После того, как выяснены бизнес-потребности, технологическая экспертиза нужна больше, чем бизнес-экспертиза. Именно эти услуги чаще всего отдаются на аутсорсинг;

•  услуги по изменению бизнеса – услуги в этой категории ориентированы на разработку и выполнение приложений, а также интеграцию систем; главная цель – соблюдение разумного баланса между технологией и бизнесом;

•  услуги по стратегии бизнеса – они являются движущей силой использования ИТ-инноваций в бизнесе и соединения в единое целое стратегий бизнеса и ИС; в этих ИТ-услугах видение и креативность гораздо важнее, чем снижение издержек; поставщики услуг (внутренних или внешних) должны иметь больше опыта в бизнесе, чем в технике для этого типа работы.

После распределения по категориям тех услуг, которые вы должны предоставить, чтобы выполнить бизнес-цели (основанные на ваших максимах и ИТ-стратегии), вы можете приступать к оценке того, какой путь наиболее эффективен для предоставления каждой конкретной услуги.

Оцените и выберите оптимальный путь предоставления услуги

ИТ-эксперты, которые умеют соединять воедино бизнес и ИТ являются очень ценным ресурсом но, к сожалению, очень редким. Такие уникальные специалисты могут работать в областях, требующих глубоких знаний бизнеса, таких, как ИТ-лидерство и архитектура. Поэтому для многих конкретных ИТ-услуг приходится искать исполнителей за пределами ИТ-группы. Их можно найти среди сотрудников бизнес-подразделений, способных предоставлять различные ИТ-услуги – от управления внутренней сетью до формулировки ИТ-стратегии. Однако в большинстве случаев возможности внешних поставщиков услуг в плане предоставления ИТ-услуг превосходят возможности сотрудников бизнес-подразделений. Внешние поставщики могут предоставлять требуемые услуги недорого и качественно, что и требуется для решения инфраструктурных задач. Их мастерство все чаще используется компаниями не только для традиционного управления инфраструктурой, но и для реализации перемен в бизнесе, а в некоторых случаях и для разработки стратегии бизнеса.

Чтобы еще лучше понять структуру стратегического распределения услуг, вы захотите сравнить возможности этих внешних поставщиков с возможностями вашей ИТ-группы. Сделать подобное сравнение совсем не просто: оно может содержать в себе различные «политические» ловушки и породить серьезное недовольство среди сотрудников ИС. Как же надо действовать в оценке возможных альтернатив? С чего надо начинать сравнение внутренних и внешних возможностей?

Вы вряд ли будете удивлены, когда услышите, что начинать надо с контекста бизнеса и стратегических целей вашей компании. Однако эти аспекты здесь должны рассматриваться с учетом вашего умения управлять внешними поставщиками услуг. Если ваша компания фокусируется на инновациях, и вы видите определенные пробелы в возможностях вашей ИТ-группы предоставлять услуги для выполнения бизнес-стратегий, то именно эти недостающие услуги и могут стать первыми кандидатами на аутсорсинг. При этом надо быть очень осторожным, отдавая на аутсорсинг такие функции, которые требуют глубокого знания бизнеса. Не забывайте и о том, что управление поставкой услуг для обеспечения бизнес-стратегий дело гораздо более сложное, чем управление инфраструктурными услугами. Поэтому вам, когда вы будете принимать решение о том, какие классы услуг отдавать на аутсорсинг, надо четко соотносить свои потребности с возможностями и умением управлять поставщиками услуг.

После того, как вы решите, какие услуги будете оценивать, создайте специальное поле для оценки всех ресурсов, внешних и внутренних. Рассматривайте ваши существующие ИС-возможности так, как если бы на каждую из них был реальный конкурент. Например, если вы анализируете какое-то предложение (RFP – request for proposal), то у вас должна быть специальная группа для этого анализа (см. вставной блок на стр. 158). Продолжая рассуждать в этом же духе, имеет смысл употреблять термин поставщик услуг, как для внешних, так и для внутренних поставщиков услуг. Не забывайте включать уровень внутренней экспертизы в деятельность группы по оценке возможностей услуг.

Возможность выбора наилучшего поставщика услуг существенно снижает риск, связанный с каждой ИТ-инвестицией. Делая процесс вашей оценки стандартизованным и одновременно гибким, вы повышаете его эффективность и не создаете излишних неэффективных структур.