CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей - Эллен Китцис

В любой момент времени приходится оценивать большое количество идей, это означает, что процесс нельзя пускать на самотек. Для управления им надо выработать четкую систему. Когда мы анализируем такие компании, как Международные авиалинии и DHL, которые преуспели в доведении ITO до коммерческого успеха, то фокусируем свое внимание на том, как они управляют этим потоком возможностей. Мы выделяем три стадии в этом процессе: (1) на первом месте генерация идеи ITO стоит, (2) разработка идеи, после того как она была одобрена, (3) передача управления ITO оперативным менеджерам. Во время каждого этапа мы уделяем особое внимание роли новых CIO-лидеров.

Генерация ITO, как часть обдуманного процесса

Подумайте о процессе ITO, как о своеобразной воронке. На том широком конце, где проекты в него попадают, их должно много, чтобы было из чего выбирать.

Мы обнаружили, что компании, которым удается хорошо работать на этой стадии генерации идей, делают это в три этапа:

1. Вначале они находят или создают множество идей. Они обнаруживают идеи, выдвигаемые сотрудниками во всей компании.

2. Затем они стремятся быстро уменьшить количество идей до гораздо меньшего количества, которое уже имеет смысл обсуждать. Таким образом «воронка» становится заметно уже. Выживает примерно одна из пятидесяти идей. В этом могут помочь такие техники, как консолидация, взвешивание и ранжирование.

3. Наконец, компании утверждают небольшой список идей для дальней – шей разработки. На этом этапе предстоит написать короткое и понятное описание каждого ITO и представить его для формального обзора.

ITO и компании, сражающиеся за выживание

Может показаться, что ITO – это занятие для CIO, работающих в компаниях, которые стремительно развиваются. Хотя ITO не может быть основной задачей или фокусом CIO в компаниях, сражающихся за выживание, CIO в них и в компаниях, поддерживающих конкуренцию, не могут игнорировать ITO. Новые CIO-лидеры нужны каждой организации, и генерация ITO – это составная часть профессии нового CIO-лидера.

CIO в компании, борющейся за выживание должны подходить к ITO иначе, чем CIO в стремительно развивающейся компании. CIO в стремительно развивающейся компании должны рассматривать ITO, как путь к инновациям и возможностям создания новых источников доходов и инвестиций с более долгим сроком отдачи. CIO компаний, которые борются за выживание должны использовать фильтры в процессах ITO, которые направлены на поиск возможностей снижения издержек в существующих бизнес-процессах и предоставления более эффективных ИТ-услуг, особенно таких возможностей, которые дают хоть и небольшую, но быструю отдачу. Этот выборочный подход к ITO является частью осознания контекста вашего бизнеса и адекватной реакции на это.

Не забывайте о том, что радикальные ИТ-инновации в форме ITO могут стать инструментом, которые выведут вашу компании из состояния борьбы за выживание. Не связывайте все ваши надежды с реализацией одного из этих прорывов, но и не создавайте такую ситуацию, когда они буду невозможны.

Поскольку появляющиеся технологии стимулируют появление ПО, сотрудники ИС играют на этом этапе важную роль. Вы должны создать атмосферу для творческой атмосферы в компании, возможно выработав стандартные процедуры в ИТ для генерации идей о том, как новые технологии могут удовлетворить некоторым насущным нуждам вашей компании. Ситуация аналогична той, что мы рекомендовали в случае разработки вашего видения.

Разрабатывайте ITO при помощи процессов «чувствуй и отвечай»

На стадии разработки ПО переосмысливаются, оттачиваются и демонстрируются в целой серии шагов, каждый их которых связан с оценкой. Рассматривайте ITO, как некий инструмент исследования и эксперимента в строгой схеме работы компании.

Некая неопределенность, присущая ПО, требует от вас рассмотрения их через серию шагов, которые позволят вам ощутить путь в будущее. Мы называем этот процесс «чувствуй и отвечай». Шаг «чувствуй» требует совершения некоторых действий – экспериментов, небольших проверок или демонстраций. Шаг «ответа» подразумевает некоторую паузу для оценки, за которой следует коррекция перед новым шагом «ощущений».

Многие менеджеры считают эту часть процесса дискомфортной. Во время нее трудно разработать какой-то план или ожидать точности, поскольку нельзя требовать точности от неизведанного будущего. Цель – исследовать возможности. Чтобы достичь успеха, надо работать в режиме «ощущение-ответ» с частой оценкой ситуации. Долгосрочный бизнес-комфорт в таком процессе исследования зависит от (1) умения быстро фокусироваться на самых перспективных идеях и (2) донесения до всех акционеров ощущения, что у ПО – очень низкая вероятность успеха.

Передавайте ITO с реальным чувством собственности

На этой стадии ITO переходит к коммерческой эксплуатации. Какая бы работа ни была сделана с ITO до этого момента, окончательный успех зависит от тех бизнес-менеджеров, которые будут жить с этой инновацией и продвигать ее. Поэтому очень важно установить тесный контакт со службой эксплуатации до начала реальной работы с ними.

Этот контакт может происходить в разных формах. В идеале, лучший эксперт по ПО и менеджер, ответственный за команду ее эксплуатации должен быть одним лицом.

Чтобы обеспечить плавный переход между разными стадиями, держите службу эксплуатации в курсе с самого начала работы. Убедитесь в том, что они посещали все демонстрации. Прислушивайтесь к их советам и используйте их в своей работе. Находите и привлекайте на свою сторону тех, кто одобряет перемены. Что еще более важно, постарайтесь создать ощущение гордости среди службы эксплуатации, дайте им почувствовать участие в переменах. В этот момент передачи продукта от разработки в эксплуатацию разработчики должны работать рука об руку с группой эксплуатации, чтобы провести окончательные настройки и убедиться, что все полностью осведомлены о внедрении ITO. Процесс передачи должен завершиться формальным подписанием акта о передаче ответственности.

Не забывайте о деструктивной природе некоторых ITO. Эти разрушительные возможности требуют болезненных перемен и настроек в организации, даже в том, как люди думают и что чувствуют по поводу работы. Эти ITO представляют собой серьезную проблему как раз на стадии передачи. Деструктивные ITO могут потребовать резкой смены некоторых правил работы, которые определяют развитие ITO, выхода за структуру существующей организации, чьим ценностям и процессам они угрожают. Ваши взаимоотношения и мастерство управления со стороны акционеров могут оказаться важнейшими на этой стадии. Поистине деструктивные ITO могут стать вашим самым большим успехом, создавая доверие к вам, сильно продвигая по тому пути, по которому вы наметили двигаться. Однако если вы не создали себе поддержку со стороны руководства и не управляете ей, то эти же ITO могут стать вашими крупнейшими провалами и настоящими разрушителями доверия к вам со стороны компании.

Стержневая роль CIO-лидера в ITO

ITO должны стать одним из первых мест, где ваше видение ИТ-компании начнет становиться реальностью. Именно поэтому ваша роль в разработке и продвижении ITO становится критичной. История компании Rexam показывает, как новый CIO-лидер может непосредственно быть вовлечен в создание новых бизнес-возможностей.

Rexam – это ведущий мировой производитель банок для пива, он входит в число пяти ведущих компаний, производящих упаковку. Продажи Rexam в мире достигают 4,5 млрд долл., в компании работает 20 тысяч человек; продажи американского департамента Rexam Beverage Can American достигают 1,6 млрддолл. Пивному бизнесу много лет и за последние сто лет он мало менялся. Многие процессы делаются вручную, например, заказ продукции за наличные деньги, он достигает половины всего оборота компании.

В 1999 году Поль Мартин (Paul Martin) пришел в American National Can в качестве CIO. В 2000 году компания была приобретена компанией Rexam и вошла в состав Rexam Beverage Can American. Уже в начале своей работы Мартин обнаружил, что большинство заказов делается по телефону или факсу, потом все это сводится в некую таблицу, существующую уже довольно долго в ожидании перемен, а затем заказ опять по факсу передается на завод, находящийся неподалеку от заказчика, где заказ передается в систему учета заказов. Мартин почувствовал, что здесь есть возможность использования новых технологий для достижения существенных выгод для бизнеса – снизить ошибки и издержки в процессе заказа и более тесно связать пользователей с системой Rexam, чтобы усложнить их переход к другим партнерам.

Когда он говорил своим партнерам по бизнесу и продажам «Здесь надо использовать Интернет», они отвечали, что клиенты Rexam никогда не захотят делать свои заказы электронным образом. Он отвечал, что пользователи согласятся на это, «если мы продемонстрируем им ценность такого способа».