CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей - Эллен Китцис

Перед началом процесса установки приоритетов его участники могут иметь своих фаворитов, так же как и собственные представления о том, что – хорошо и что – плохо, но судить они могут только со своей точки зрения. В итоге процесса, даже если некоторые участники не согласны с определенными моментами или оценками, группа в целом приходит к выводам, основанным на четкой последовательности критериев и на представленной информации и мнениях. Каждый участник должен уметь объяснить, куда будет направлено финансирование и почему выбран именно такой путь.

Еще более важно то, что вы выходите из этого процесса с набором ИТ-инициатив, которые ключевые руководители бизнеса поддерживают и понимают, поскольку они участвовали в их отборе и убедились в том, что эти инициативы поддерживают общие цели и нужды компании. Эти поддержка и понимание будут очень важны для вас в процессе реализации этих проектов. По причине их участия во всех стадиях рассмотрения проектов, эти ключевые руководители бизнеса будут гораздо охотнее отмечать положительные результаты ваших усилий – а это очень важно в создании доверия к вам на пути становления новым CIO-лидером. И все из-за руководства, которому они верят.

Определение возможностей, основанных на ИТ

Как мы уже говорили, хорошее руководство и соответствующий выбор стратегии часто выражается в портфеле с небольшим числом сюрпризов. Тем не менее, первый положительный эффект – это уменьшенное разнообразие ИТ и его «мутаций». Однако у такой стабильной ИТ-инфраструктуры есть и свои отрицательные стороны. Она может ограничить возможности действительно инновационных и революционных технологических приложений для нужд бизнеса. Эти приложения могут быть даже разрушительными для бизнеса, но иногда они приводит к огромным прорывам в бизнесе.

Вы можете также рассуждать о том, где ваше видение, поддержанное глубоким знанием вашей компании и технологии, совмещается с ИТ-портфелем и стратегией, о которых мы уже говорили. Ваше видение должно сильно влиять на ваш бизнес и ИТ-максимы и таким образом отражаться в стратегии, которую вы разрабатываете, но это видение должно также включать некоторые из самых современных технологических приложений.

Компании все больше и больше полагаются на новых CIO-лидеров при инновациях в бизнес-процессах. Эти экстраординарные инновации и возможности (их иногда называют ITO, от IT-related opportumities – возможности на основе ИТ) должны стать существенной частью вашей ИТ-стратегии на постоянной основе. Таким образом, вам нужен способ внедрения более радикальных частей вашего видения, так же, как и обнаружение ITO, которые вы не предусмотрели. Вы не можете полагаться только на ИТ-стратегию, которая может погубить действительно неординарное мышление и возможности. Однако ITO также слишком важны, чтобы с ними можно было работать спустя рукава, без последовательности и дисциплины.

И, как это часто бывает с действительно крупными возможностями, ITO несут с собой проблемы. Очень трудно предсказать направление ITO. В начале, поскольку в них содержится потенциал серьезных перемен, вы просто не можете знать, к чему они приведут. Они рискованны по сути своей и могут потребовать даже каких-то судьбоносных действий, поскольку по определению, никто еще не делал ничего подобного. Поскольку ПО угрожают «обычному порядку вещей», они встречают противодействие на своем пути. Они часто нарушают правила и устанавливают новые.

Следующая сложность ITO относится к роли ИТ-департамента. Чтобы действовать эффективно, ПО должны рассматриваться, как бизнес-инициативы, а значит, ими должны управлять лидеры бизнеса. При этом ПО – это больше, чем просто возможности на основе ИТ; они основаны не только на ИТ, но часто на рискованных, только что появившихся технологиях. Это значит, что роль ИТ-департамента должна простираться за пределы простой поддержки и создания инфраструктуры для этих возможностей. На самом деле, поскольку сердце этих возможностей – это ИТ, ПО часто предоставляют новым CIO-лидерам реальные возможности сыграть сильную роль лидера в качестве руководителя компании. В конце концов, если не вы не установите и не продвинете ПО, кто еще это сделает?

Большинство ITO, с которыми мы сталкивались, приводили только к количественным эффектам, но вполне достаточным для того, чтобы удовлетворить изначальным ожиданиям – вызвать настоящее превращение. По этой причине каждому бизнесу нужен четкий и систематический подход к использованию ПО и интеграции их с ИТ-стратегией (рис. 6.1). В некотором смысле можно сравнить создание и продвижение ПО со стратегией фармацевтических компаний, которую они используют для поиска новых лекарств. Проверяется множество идей, но лишь единицы из них добираются до коммерческого воплощения. Высокая вероятность провала не останавливает эти компании от поиска уникальных лекарств.

Рис. 6.2. Интеграция руководства и ИТО в ИТ-стратегии

Процесс ПО на практике

Как можно запустить нужные ITO и остановить ошибочные с минимальными усилиями? Как и фармацевтическим компаниям, вашей компании нужен ITO-процесс, а сами вы должны постоянно совершенствовать его. Некоторым крупным компаниям удается разрабатывать ПО. Вот два примера таких компаний.

Международные авиалинии

В конце 90-х годов компания Международные авиалинии (вымышленное название компании) организовала у себя новое подразделение под названием eAirways, целью которого была разработка ярких идей, относящихся к участию ИТ в бизнесе. Персонал у этого своеобразного домашнего инкубатора и фабрики разработок eAirways набран из ИТ, отделов продаж, маркетинга и дистрибуции. Новое подразделение выдумывает ПО, оценивает их коммерческую стоимость и разрабатывает их до того уровня, когда их можно показать менеджерам компании. EAirways разрабатывает от 40 до 50 проектов в год. Эти проекты проходят через комитет их оценки на самой ранней стадии. EAirways стремится разработать каждый проект от идеи до пилотного проекта в течение трех лет.

Чтобы реализовать этот план, в eAirways была разработана четкая последовательность шагов. На первом этапе разрабатывалось предложение на три-четыре страницы, где определялись такие существенные моменты, как основные пользователи, конкурентные преимущества, временная структура проекта и краткий бизнес-портфель. Если это предложение одобрялось советом по приоритетам, который заседал каждые две недели, оно направлялось дальше в группу разработки продуктов из четырех участников, специализирующихся в ИТ, бизнес-аналитике, маркетинге и управлении проектами. За две-три недели эта группа должна превратить идею в бизнес-план, который (если идея сохраняет свою жизнеспособность) затем передается в стадию разработки. На этом этапе предложенная инициатива начинает разрабатываться внутри компании, например, в виде мини-проекта для проверки работоспособности технологии от начала до конца. После того, как проект удовлетворил всем требованиям, включая экономию средств, генерацию доходов и приобретение клиентов для компании, он отправляется в группу эксплуатации. Работа этой группы заключается в запуске услуги для пользователей и определении четкого плана этого запуска и коммуникационного плана для внешнего и внутреннего использования.

Всемирный DHL

Курьерская компания DHL также имеет в своем составе подразделение «Группу развития бизнеса», которое отвечает за разработку всех инноваций от концепции до внедрения. Оно анализирует идеи с трех точек зрения – сточки зрения основного бизнеса, с точки зрения пользователей и с точки зрения инноваций, то есть новых и радикальных путей выполнения некоторых частей бизнеса. По мнению DHL, в каждой области есть свои силы и слабости, поэтому группа разработки пытается сбалансировать три этих области, создавая портфель возможностей во всех трех.

Группа развития бизнеса пришла к выводу, что с портфельным подходом группа должна быть способна управлять тремя видами возможностей различными способами. Оказалось, что инновациями труднее всего управлять, поскольку это требует творческого процесса, который может войти в столкновение с культурой организации в целом. Конечно, все три области требуют от компании различной организации и обладания различной культурой поведения, что может быть совсем непросто.

Далеко не каждой компании нужны такие сложные и мощные организационные подразделения, какие есть в компаниях Международные авиалинии и DHL. Все, что вам необходимо, это процесс управления ITO. Большому числу компаний это просто необходимо. Для достижения хотя бы одного успешного ITO, надо делать много попыток, потому что многие из них не увенчиваются успехом.

В любой момент времени приходится оценивать большое количество идей, это означает, что процесс нельзя пускать на самотек. Для управления им надо выработать четкую систему. Когда мы анализируем такие компании, как Международные авиалинии и DHL, которые преуспели в доведении ITO до коммерческого успеха, то фокусируем свое внимание на том, как они управляют этим потоком возможностей. Мы выделяем три стадии в этом процессе: (1) на первом месте генерация идеи ITO стоит, (2) разработка идеи, после того как она была одобрена, (3) передача управления ITO оперативным менеджерам. Во время каждого этапа мы уделяем особое внимание роли новых CIO-лидеров.