Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни

Спрашивайте

В завершение серьезного разговора, обдумывая дальнейшие действия, не считайте вопрос о том, что нужно делать, само собой разумеющимся. Спросите, есть ли у собеседника вопросы о сути или числе предпринимаемых шагов. Выясните, согласны ли вы с ним относительно параметров задания. Поинтересуйтесь, что ему непонятно или вызывает сомнения, что нужно объяснить именно сейчас, заранее.

Противопоставляйте

Если вы подозреваете, что сотрудник неправильно поймет поручение, используйте противопоставление, например: «Мне бы хотелось, чтобы вы подумали о новых планах. Я не хочу, чтобы вы внедряли их до того, как у нас будет возможность поговорить; но, по-моему, именно вы должны представить их». Если кому-то из вас недавно делали операцию по поводу катаракты, вы наверняка помните, как медсестра рисовала маркером у вас на лбу стрелку над глазом, который собирались оперировать, что означало «этот глаз, а не другой». По сути, это использование метода, о котором мы говорили. Когда ставки высоки, ничего нельзя пускать на самотек. (Сколько операций было сделано неправильно, пока кто-то не придумал этот метод?)

К какому времени

Концепцию времени придумали люди. По сути дела, это измерительный инструмент. Поэтому, когда вы устанавливаете временные рамки или сроки, вам кажется, что непонимание здесь невозможно. Но это не так. Например, что означает фраза: «Отчет мне нужен на следующей неделе»? Указание достаточно точное, если вас устроит, что отчет будет готов в любой момент на следующей неделе. В этом случае вы договорились совершенно правильно. Но, по сути, договоренность ничего не обещает до утра субботы. Однако если нужно, чтобы дело было сделано до пяти вечера в пятницу, скажите об этом. Если в среду – внесите ясность. Если отчет понадобится к полудню в среду… Ну, вы поняли.

Особенно странно, что чем более срочно должна быть решена задача, чем важнее уложиться в сроки, тем более невнятно звучат инструкции: «Это важно. Сделай как можно скорее». «Займись этим прямо сейчас». «Ты понял? Это наш основной приоритет. Нужно было сделать еще вчера». Такое определение срочности представляет собой мину замедленного действия. Говоря: «Сделай как можно скорее», вы только все портите.

Эта проблема не обходит нас и дома. Сообщения типа «не опаздывай», «я скоро принесу его тебе», «нужно убрать в кухне» можно интерпретировать по-разному. Может быть, мы ошибаемся, но, похоже, подростки прекрасно умеют находить тонкие места в непродуманных планах и использовать их в своих целях. Ясность поможет справиться с этой проблемой.

Что дальше

Определив, кто, что и к какому сроку должен сделать, переходите к следующему шагу: нужно решить, как и когда вы будете контролировать выполнение плана. Например, вы со своим сотрудником взяли на себя некое обязательство, но вмешались обстоятельства. Вы пытаетесь решить проблему, причиной которой стали подчиненные (или дети), и вам не хочется бросать их на произвол судьбы, особенно если задача сложная, а люди, которые должны выполнить взятое на себя обязательство, незнакомы с ее тонкостями. В то же время вы не намерены каждые несколько часов проверять, как идут дела.

Решая, как часто и каким образом вы будете осуществлять проверку, рассмотрите три следующих вопроса:

1. Риск. Связан ли проект или необходимый результат с риском? Насколько он важен?

2. Доверие. Надежен ли ваш исполнитель? Каков его послужной список?

3. Компетентность. Какой опыт у него есть в данной области?

Неудачное выполнение рискованной задачи может привести к серьезным последствиям. И если вы поручили ее некомпетентному человеку, у которого нет опыта работы в данной области, следить за ним придется довольно пристально. Проверка потребуется скоро и повторяться будет часто. Ход решения обычной задачи опытным работником проверяется гораздо реже.

Контролировать выполнение плана можно по-разному: скажем, можете заранее назначить определенное время для проверки или же делать это только в случае критической необходимости. Выберите способ контроля над выполнением рутинных задач – скажем, делайте это на регулярном собрании, где вы все равно встречаетесь с сотрудниками. Проверку более сложных проектов следует назначать на моменты ключевых событий, например: «Доложи мне, когда составишь план». Можно совместить оба метода: «Если план не будет готов во второй половине дня во вторник, давай встретимся и обсудим, как ускорить дело».

При отсутствии формальных обязательств проверка может потребовать творческого подхода. В одной компании сотрудница начала с коллегой разговор о неподобающем поведении. Она боялась, что ситуация не улучшится, поэтому решила вернуться к этому через какое-то время. Своему оппоненту она сказала: «Мы можем через месяц встретиться и поговорить? Я хочу, чтобы на этой встрече мы обсудили, изменилось ли твое поведение по отношению ко мне после нашего разговора, а также мое мнение по этому поводу». Оппонент согласился. Все четыре недели он внимательно следил за своим поведением и научился относиться к коллеге по-другому. Проблема была решена.

Если во время разговора вас беспокоит, что проблема возникнет вновь, нельзя отпускать собеседника, не договорившись о дальнейшей проверке.

Следить за каждым шагом или пустить на самотек?

Насколько часто следует проводить проверки? Ответ на этот вопрос зависит от поведения исполнителей в прошлом и сути поставленной задачи. Как воспримут ваши действия окружающие? Это зависит от вашего отношения к ним и поведения. Собираясь устроить проверку, спросите себя, чего, собственно, вы хотите добиться. Если вы не доверяете людям, ваши методы будут казаться им слишком жесткими, а это никому не нравится.

Считая, что каждый их шаг мелочно контролируют, люди превращаются в «хороших солдат» и действуют по принципу «просто скажи мне, что делать, и я послушаюсь». Они отключают мозги, а проверки воспринимают как критику, потому что чувствуют, что работают на человека, который не может оставить их в покое, и у них нет ни единого шанса проявить инициативу и творческие способности. Словом, их отношения с руководством основываются не на доверии и уважении.

К несчастью, если подчиненные чувствуют, что их бросили на произвол судьбы, возникают другие проблемы. Сегодня принято полностью освобождать сотрудников от чрезмерной опеки. Лидеры не хотят мелочно контролировать своих людей. Когда-то они испытали это на себе и теперь не желают поступать так же. Дергать других по пустякам плохо, поэтому руководители вообще не следят за выполнением работ. Цель хороша, но плоха стратегия.

Кроме того, многие лидеры (и родители) считают, что у них нет времени на проверки. Они предоставляют полную свободу всем – даже тем, на кого нельзя положиться. Сегодня люди, стоящие у власти, слишком много времени проводят в разъездах, отвечают на письма и текстовые сообщения, сидят на собраниях. За всеми этими делами они даже не вспоминают, что неплохо было бы проверить работу своих подчиненных.

К несчастью, к такому стилю руководства мало кто относится положительно. Люди не думают: «Я все понимаю. Начальник занят, и у него нет времени проверить мою работу». Чаще всего сотрудники считают: «Начальнику плевать на меня и наш проект». Работающие родители страдают от того же. Дети воспринимают их занятость как невнимание, и это наносит урон как отношениям, так и результатам.

Предположим, вы решили отслеживать выполнение задачи и, выбирая наиболее подходящий для этого способ, будете исходить из своих намерений. Поэтому поговорим о вас. Если вы боитесь, что вас будут считать человеком, который мелочно контролирует каждый шаг либо, напротив, пускает все на самотек, обсудите этот вопрос со своим собеседником. Давая поручение, объясните, какая проверка в данном случае будет уместна. Затем искренне спросите, согласен ли он с этим. Договорившись о том, насколько часто и каким образом вы будете проверять выполнение задачи, вы уже не будете бояться, что вас воспримут как слишком авторитарного или безразличного руководителя.

Два вида проверки: проверка состояния дел или обратный контроль

Кто начинает разговор о проверке? Всегда ли ее инициирует тот, кто дает задание, или иногда это делает исполнитель? Если вам неспокойно, когда вы даете человеку поручение, проверяйте его. Вы оценили риск, послужной список и опыт человека, но все равно волнуетесь, нервничаете и пребываете в напряжении. Значит, пришло время проверки. И вы – ее инициатор. Просмотрев календарь, сообщите, что вам хотелось бы встретиться, например, в следующую среду, чтобы проконтролировать, как идут дела. Запишите время встречи. За проверку-то отвечаете вы.

Вы взяли дело в свои руки, но это не значит, что вы следите за каждым шагом подчиненного. Просто вы осуществляете контроль, следовательно, вас интересует, как продвигается работа, какие используются методы и что препятствует ее выполнению. Если задача связана с определенным риском, проверку необходимо назначать регулярно, чтобы быть уверенным в том, что все идет хорошо. Ведь, находясь рядом, вы сможете помочь исполнителю или научить его тому, чего он не знает.