Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - Патрик Леддин

2. Вы когда-нибудь работали на лидера с широким сердцем? Если да, то каково это – работать на кого-то, кто действительно наполнен щедростью?

3. Подумайте, как бы вас описали люди: скорее, как щедрого или скупого лидера? Почему?

Задание

Вспомните знакомого вам благодарного лидера и спросите его: «Я заметил, что вы предпочитаете быть щедрым руководителем по отношению к вашим подчиненным. Как такой подход помог вам и командам, находившимся в вашем подчинении, за все время вашей руководящей деятельности?»

День 31

Откажитесь от чужого счастья

Моя команда работала на крупного клиента, организацию со штатом около восьми тысяч человек, внедряя программы по управлению перспективными кадрами. Мы создали схему общеорганизационной системы обучения, где учитывались эффективные методы привлечения, развития, позиционирования и удержания ценных кадров, разработали несколько курсов развития лидерства, заключили партнерство с учебным учреждением для получения специальной аспирантской степени и утвердили программу сертификации для подготовки кадров до необходимого уровня.

При выполнении сложных задач – проектировании, разработке, внедрении и оценке результатов проекта – необходимо учесть множество условий, которые могут постоянно меняться, поэтому важна четкая коммуникация и скоординированные действия участников процесса. После одобрения программ и утверждения целей в управляющих коридорах организации мы переместили наши усилия «в поля», «на передовую линию», где происходила их реализация.

Я не забуду день, когда познакомился с Дайан, оптимистичным, приветливым и увлеченным программой коучинга аналитиком по кадрам, с которой мы быстро нашли общий язык и даже подружились. Ее восторг продлился ровно до того момента, когда она поняла, что будет вынуждена что-то изменить в процессах работы, например, привычные таблицы, и изучить новый инструмент администрирования программы. Также ей понадобится провести несколько дополнительных встреч в рамках коучинга и по завершении программы посетить еженедельное отчетное совещание. Дайан явно не нравилось, что новая глобальная стратегия вторгнется в ее устоявшийся маленький мир и поменяет его. И она вдруг захотела, чтобы я исчез из ее жизни и никогда больше не возвращался.

Она поделилась своими опасениями и сопротивлением с руководителем. Он посочувствовал, сказав, что понимает ситуацию, но отметил, что решение уже принято, и каждому придется что-то менять, чтобы общая программа была успешно реализована. Дайан почувствовала себя непонятой, неуслышанной и разочарованной и покинула совещание, продолжая злиться непосредственно на меня.

Перемены являются частью реальности, и довольно сложно постоянно сохранять статус-кво[85]. Эффективные лидеры понимают и принимают эту реальность, а также тот факт, что не все будут довольны переменами. Если вам доводилось руководить командой в переходный период, вы должны были заметить сопротивление со стороны сотрудников, которые боялись потерять чувство комфорта, власть, потерпеть неудачу и страстно желали вернуть прежнее, устоявшееся и нормальное (для них) течение вещей. Однако грамотный лидер понимает, что изменения приводят к росту, гордости, успехам и новой улучшенной норме, принимая таким образом важный парадокс:

Чтобы не разочаровывать членов своей команды, необходимо время от времени их разочаровывать.

Мудрые лидеры знают, что, несмотря на кажущуюся абсурдность и противоречивость, в основе этого парадокса лежит здравое мышление.

Опытные лидеры не стремятся изо всех сил разочаровывать своих подчиненных, ведь это действительно недальновидно и неразумно. Однако они готовы отказаться от кратковременного ощущения счастья сотрудников ради долгосрочного успеха проекта, роста, развития и самореализации целой команды.

По правде говоря, действия незрелых, неопытных и неуверенных руководителей часто идут в разрез с этим парадоксом.

Я сам нарушал правила игры, чтобы избежать конфликтов, угодить сотрудникам, ускорить принятие решения, взять ситуацию под контроль или по другим, на первый взгляд, вполне благим причинам. Но ценой каждого нарушения может стать неспособность всего коллектива подняться на более высокий уровень.

Приведу четыре примера ситуаций, в которых лидеры чаще всего совершают подобные ошибки. Рекомендую вспоминать каждый из них, когда вы будете работать над достижением своих целей и выполнением важных задач.

1. Лидер не дает честной и своевременной обратной связи

Непросто критиковать чью-то работу, сидя лицом к лицу, поэтому некоторые лидеры предпочитают угождать своим подчиненным, приукрашивать плохое и намеренно отмечать только положительное. Если лидер будет более честным, то может поставить кого-то в неудобное положение, поэтому он может сказать что-то вроде «На этот раз проект пошел не так хорошо, как я планировал, но давайте сделаем все возможное в следующем году».

Сотрудник доволен, что прошел проверку на эффективность и вышел невредимым из сложившейся ситуации. Ведь лидер понимает его и сострадает ему.

В чем вред такого решения?

2. Лидер берет на себя проблему члена команды

Если сотрудник сталкивается с трудностями во время выполнения своей работы, многие руководители желают вмешаться в процесс и решить проблему сотрудника. Да и, в конце концов, кто не мечтает стать супергероем, который волшебным образом спасаем положение?

Сотрудник доволен тем, что проблему удалось решить, лидер выглядит компетентным и услужливым.

В чем заключается вред для сотрудника и лидера?

3. Лидер выполняет работу за члена команды

Возьмем, например, сотрудника, которому необходимо выполнить новую для него роль. Это дается ему с трудом, и он расстроен. Тогда появляется супермен, опытный лидер, который способен справиться с проблемой за считанные минуты, делает пару телефонных звонков, быстро составляет и отправляет электронное письмо и – вуаля! Все мгновенно сделано в лучшем виде!

Задача выполнена, сотрудник доволен, лидер показал свои гениальные способности и влияние.

Какой вред проявляется в этой ситуации?

4. Лидер говорит и показывает члену команды, как выполнить свою задачу

Руководитель просит сотрудника завершить проект, делится своими мыслями и идеями по поводу его реализации, подробно разъясняет, каким образом сотруднику необходимо действовать. Он расписывает шаги к достижению результата, конкретные сроки и даже предварительно предлагает способы решения проблем, которые могут возникнуть в процессе реализации задачи.

Сотрудник уже доволен, что за него разработан план действий, лидер кажется ему могущественным, мудрым и уверенным в себе.

Какой вред наносит такое поведение?

А вред во всем этом вот какой. Каждая из вышеперечисленных ситуаций показывает, что лидер способен быстро и самостоятельно решить проблему, но сотрудник лишается возможности научиться, вырасти и выйти на новую ступень развития. В долгосрочной перспективе такой сотрудник будет расстроен и недоволен, потому что потеряет конкурентоспособность, окажется менее компетентным и плохо подготовленным к будущим сложным задачам.

День 31: Откажитесь от чужого счастья

Основная мысль

Чтобы не разочаровывать членов своей команды, лидер должен время от времени их разочаровывать.

Вопросы

1. Вспомните и опишите случаи из вашего опыта, когда вы выбирали удовлетворенность сотрудника в текущей ситуации в ущерб его долгосрочному развитию.

2. Если вы привели подобные случаи, подумайте, что заставило вас сделать такой выбор (например, желание успокоить подчиненного,