Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - Патрик Леддин

пешком или бежал трусцой. Я чувствовал себя хорошо. У первой отметки играла музыка, и, высоко задрав руку, я «дал пять» встречающему нас знакомому персонажу Диснея, отмечая первую милю из двадцати шести. У второй отметки я поприветствовал еще двух героев. И чувствовал себя все так же чертовски хорошо.

Примерно на десятой миле мои способности начали выходить из-под контроля. Не имело значения, сколько киловатт музыки проходило через динамики или кто изображал костюмированного персонажа – у меня заканчивалось топливо. Следующие шестнадцать миль были сплошным мучением: я уже не мог выдавать «высокие пятерки», у меня болели ступни, и я был готов завязать с этой безумной затеей. Где-то на восемнадцатой миле болельщица, стоявшая у трассы с двумя детьми – одного она посадила на бедро, а второго держала за руку – увидела боль в моих глазах и поспешила меня подбодрить, крикнув: «Напрягись, ты сможешь!» Я оценил ее поддержку, но про себя честно подумал: «Нет, я не смогу. Я не смогу осуществить свой гениальный план. Я прекрасно осознаю, что проигрываю эту партию».

Если вам интересно, все прошло ужасно. Я завершил гонку гораздо позже, чем планировал и даже хуже, чем бегал ранее, и восстановление потребовало больше времени. Но я усвоил важный урок: планирование напрямую связано с эффективностью. Хотя план и процесс его создания не менее важны, и именно благодаря им люди достигают высоких результатов и раскрывают свой потенциал.

На этой неделе вы узнаете о важных составляющих для достижения личных и командных целей. Как подходить к производительности и чему можно научиться у тех, кто преуспел в своих делах. Вы также подготовите проект своего Отчета лидера, где укажете, чего хотите достичь, как будете взаимодействовать с командой для достижения результатов, каким лидером хотите запомниться другим.

День 29

Учитывайте непоследовательность

В разные годы я работал с удивительными людьми – отважными армейскими десантниками, талантливыми сотрудниками нашей компании, блестящими студентами Университета Вандербильта – каждый из которых служил для меня вдохновением.

В то же время меня расстраивали солдаты, которые не выполняли мои приказы, сотрудники, которым надо было постоянно напоминать о корректном заполнении отчета о расходах, учащиеся, тянувшие до последнего момента с выполнением задания, четко прописанным в программе и подробно разобранным еще в самом начале семестра.

Самое удивительное, что люди, перечисленные мною в первой и второй группе, были одними и теми же.

В реальности, все люди (и вы, и я) часто непоследовательны в своем поведении. Это неприятно, особенно для лидера. Бывают ситуации, когда вы что-то им мучительно и долго разъясняете, и они выполняют все как надо, но в следующий раз опять все делают неправильно. В некоторых компаниях несоответствие показателей стандартам просто поразительно.

Осваивать новые модели поведения для достижения лучших результатов еще сложнее. По правде говоря, нам сложно изменить даже свое собственное поведение. А задача изменить другого или целую команду может показаться просто невыполнимой.

Если вы обнаружите, что ваши подчиненные делают не то, чего вы от них хотите, это может означать, что они стали жертвами Основ поведения сотрудников структуры или ОПСС, как я это назвал. Говоря об основах, я не имею в виду базовое восприятие. Если рассмотреть причины, по которым кто-то чего-то не делает, то они, обычно, примерно такие:

О – Отношение:

У людей нет мотивации делать это.

Получение зарплаты – недостаточная мотивация, особенно в современном мире, где есть большой выбор. Ваши люди должны хотеть этого так же сильно, как и вы.

Ответьте на вопросы:

• Почему это имеет значение для моих людей?

• Что для них будет большей победой, если мы выполним задачу?

• У меня есть только их спины и руки или также их умы и сердца?

П – Полная картина:

У людей нет общего понимания, что необходимо сделать.

Ваши люди должны понимать, каких именно целей и показателей вы пытаетесь достичь. Также они должны осознавать, как их усилия вписываются в процесс достижения глобальной цели.

Подумайте над ответами на вопросы:

• Каким именно образом мы собираемся измерять успех?

• Если мы достигнем тех результатов, которые я подразумеваю, как это повлияет на организацию в целом?

С – Способности:

У людей нет определенных навыков, чтобы реализовать задачу.

Мотивация и понимание того, чего мы пытаемся достичь, конечно, важны.

Однако в какой-то момент люди должны иметь возможность выполнить данные обещания и реализовать взятые на себя обязательства. Для этого им необходимо не только знать, что им нужно сделать, но и уметь это делать.

Рассмотрите следующие вопросы:

• Что нужно сделать каждому человеку, чтобы добиться успеха?

• За счет чего мы можем убедиться, что мы хорошо подготовлены для выполнения этой задачи?

• Какие пробелы, существующие в нашей команде, нам необходимо устранить?

С – Системность:

Люди не всегда работают в системе, которая последовательно поддерживает правильное поведение.

Первые три пункта являются обязанностью и для руководителей, и для членов команды. Ответственность за систему работы ложится непосредственно на плечи лидера. Сотрудники работают внутри систем, лидеры стоят над системами.

Ответьте себе на следующие вопросы:

• Помогают ли системы и правила, установленные вами и вашей организацией, достигать необходимых результатов?

• Помогают ли ваши системы переступать через ненужные препятствия, вынуждают ли создавать пустяковые и несерьезные помехи или предназначены, чтобы высасывать всю энергию из каждого члена вашей команды?

Ключевой частью понимания Основ поведения является признание того, что вы, как лидер, играете огромную роль в их правильном использовании.

• Отношение. Вы можете многое сделать, чтобы вдохновить своих людей, когда они страдают от отсутствия мотивации.

• Полная картина. Вы можете стараться более эффективно донести до своих сотрудников, почему организация движется в определенном направлении, объяснить идеи, лежащие в основе политики или программы компании.

• Способности. Вы можете помочь своим сотрудникам развить навыки, которые будут им необходимы как сегодня, так и в будущем, если они сталкиваются с трудностями в выполнении работы.

• Системность. Внутри организации или команды вы можете создавать системы, которые повышают общую и личную производительность, а не тянут людей вниз.

День 29: Учитывайте непоследовательность

Основная мысль

Создается впечатление, что люди постоянно ведут себя противоречиво. К счастью, у вас есть возможность помочь себе и другим преодолеть эту непоследовательность, осознав важность отношения к работе, раскрыв общую картину выполняемых действий, показывая сотрудникам, какие возможности это им предоставит, и создавая системы, повышающие общую производительность.

Вопросы

1. Подумайте, какие особенности вашего поведения непоследовательны и отрицательно влияют на вашу производительность. Какой из пунктов Основ производительности больше всего способствует развитию у вас непоследовательного поведения? Почему вы выбрали именно его?

2. Как